1- Les limites des formations managériales traditionnelles

La majeure partie des formations au management n’accordent qu’une place réduite aux exercices pratiques. La plupart du temps, elles privilégient l’écoute du formateur et l’échange entre participants. Dans le meilleur des cas elles y ajoutent quelques simulations et observations d’exercices réalisés par les participants. Et lorsque les cas sont rejoués c’est le plus souvent avec un changement de rôle, ce qui rend impossible le progrès individuel. Peu de chances alors que la formation ait un impact réel, une fois le participant revenu dans l’entreprise.

2-Viser l’excellence managériale grâce à un entraînement systématique focalisé

Si la pratique régulière d’une activité permet d’en acquérir une certaine maîtrise, elle est nettement insuffisante pour atteindre l’excellence. Ainsi, à l’issue d’une formation après une période de progrès, il est fréquent que les participants se mettent à stagner, s’ils ne sont pas suivis.

En l’absence de piqûre de rappel ou d’une pratique récurrente minimale, il peut même y avoir désapprentissage. Ceci est d’autant plus flagrant dans le cadre des formations comportementales, où seul un programme d’entraînement au long cours, poussant l’individu à progresser sans cesse et à sortir de sa zone de confort, peut lui permettre d’ancrer durablement des comportements. Le franchissement de nouveaux paliers de performance ne peut se faire bien sûr sans une certaine dose de coaching et de feedback personnalisé.

3- L’apport possible des « serious games » au perfectionnement managérial

Les serious games s’avèrent très efficaces en ce qu’ils permettent à moindre frais d’assurer des formations comportementales en développant de bons réflexes dans une logique d’essai – erreur.
Ainsi, il est possible de tester l’adéquation d’un comportement dans des situations proches de la réalité, mais aussi dans des environnements difficiles ou coûteux à reproduire dans un cadre classique d’une formation. Grâce aux progrès des jeux vidéos et des univers virtuels, il est aujourd’hui possible d’envisager des progressions pédagogiques qui s’adaptent au niveau des joueurs et de prévoir des challenges rejouables à l’infini, jusqu’à atteindre l’excellence.

C’est ici que l’usage intensif des « serious games » rejoint une forme de « deliberate practice » en permettant un entraînement individuel focalisé systématique, qui prolongeant la formation traditionnelle au management, en améliore l’efficacité opérationnelle.

A lire également :
- Comprendre l’excellence : la formation des Forces Spéciales
- Une war room pour apprendre à décider dans l’incertitude

Pour aller plus loin :
- Y Kasbi – Les serious games : une révolution – Edipro 2012
- L Michaud et J Alvarez – Serious games – Advergaming, edugaming, training – IDATE 2008
- K Anders Ericsson – The making of an expert – Managing for the long term – Harvard Business Review July 2007
- K Anders Ericsson & co – The role of deliberate practice in the acquisition of performance – Psychological Review vol 100-1993

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Toutes les formations ne produisent pas des effets spectaculaires, loin de là. Et nombreuses sont celles dont l’impact réel sur les situations de travail reste faible voire indécelable.

Pourtant il existe des situations où l’efficacité d’une formation est déterminante. Tel est le cas de la formation initiale et continue des Forces Spéciales dont l’exigence est de garantir de façon permanente l’excellence opérationnelle en mission.

Pour les combattants, il s’agit d’acquérir, développer et maintenir les capacités nécessaires pour mener à bien des missions complexes et dangereuses. Les forces spéciales sont en effet amenées à agir avec une économie de forces contre un ennemi asymétrique, dans des situations le plus souvent équivoques. La formation est conçue pour produire des équipes à haute performance possédant une forte capacité d’adaptation, ayant une grande confiance dans leurs propres moyens et une confiance absolue dans les compétences de leurs co-équipiers.
 

1- un parcours construit autour d’un enchaînement d’objectifs simples précis et progressifs

Pour atteindre et maintenir un niveau d’excellence, les forces spéciales suivent une longue période d’entraînement, comptant de nombreuses phases s’appuyant chacune sur les résultats de la phase précédente.

Dans un premier temps, l’entraînement porte d’abord sur le conditionnement physique et mental puis se poursuit par l’acquisition d’un niveau d’excellence dans chacune des techniques de base : maniement des armes, matériels et explosifs, saut en parachute, camouflage, infiltration,… Une fois celles-ci parfaitement maîtrisées, il s’agit de s’entraîner à enchaîner les différentes tâches dans un environnement simplifié. C’est seulement ensuite que les stagiaires sont confrontés à une forte adversité appliquant les tactiques habituellement employées par l’ennemi. Enfin, la phase ultime reprend et amalgame l’ensemble des éléments de l’instruction dans un exercice de synthèse, et place les soldats sous des contraintes multiples : privation de sommeil, pannes de matériel, adversaire imprévisible.
 

2- un entraînement intensif systématique et focalisé avec un très haut niveau de répétition

L’entraînement des forces spéciales se caractérise par une préparation mentale, l’appropriation de gestes et procédures adaptées et la recherche constante de modes de résolution alternatifs de problèmes ou difficultés.

Pour atteindre l’excellence, les forces spéciales doivent suivre une longue période d’instruction et d’entraînement, afin d’acquérir et maintenir un ensemble de compétences très spécialisées. Ce qui caractérise l’entraînement de ces combattants qui atteignent tous de très hauts niveaux de performance, c’est la quantité et la régularité du travail accompli au fil des mois et des années. Il n’y a pas de miracle : c’est par l’action disciplinée et un entraînement sans relache que les membres des forces spéciales développent les compétences exceptionnelles nécessaires pour relever les défis de leurs missions.
 

3- Un recours privilégié à la simulation des situations dans le cadre de scénarios réalistes

L’exercice grandeur nature reste incontournable dès qu’il s’agit d’évaluer le potentiel des hommes à gérer l’incertitude et affronter le danger. Les exercices de simulation sur le terrain nombreux et variés répondent à un protocole très préçis s’appuyant sur une progression pédagogique cohérente :

• Vérification que les directives sont comprises et assimilées
• Examen systématique de situations similaires antérieures
• Introduction d’erreurs afin de développer de nouvelles heuristiques et routines
• Apprentissage d’un répertoire de comportements d’excellence
• Augmentation progressive de l’intensité des scénarios
• Répétition autant de fois que possible des exercices jusqu’à atteindre l’excellence

4- Une culture de l’évaluation et du feedback permettant de progresser sans cesse

Les forces spéciales bénéficient d’une mémoire collective permettant de tirer pleinement parti du potentiel humain et de maximiser la performance de l’équipe.

L’une des originalités fortes de ces équipes à haute performance réside dans l’analyse systématique des opérations, l’auto-évaluation formelle et l’autocritique, notamment au travers du debriefing des opérations conduites. Ce processus de revue illustre la volonté permanente de tirer les enseignements des actions et de capitaliser le retour d’expérience.

Comme nous venons de le voir, les principes d’instruction et d’entraînement des forces spéciales offrent une voie intéressante à explorer pour améliorer la performance des formations et viser l’excellence.

Ainsi, pour être véritablement utiles et efficaces les formations devraient pouvoir offrir aux collaborateurs la possibilité de:

• Viser l’acquisition de compétences précises dans le cadre d’une progession pédagogique cohérente
• Maîtriser parfaitement des activités élémentaires avant d’apprendre à combiner et enchaîner celles-ci
• S’entraîner de façon répétée dans des environnements de simulation réalistes de plus en plus complexes
• Bénéficier d’un coaching et de feedback précis pour progresser sans cesse vers l’excellence recherchée.

 
A lire également

- Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
- Assessment : comment l’OSS inventa l’assessment center
- Management 2.0 Le secret des équipe à haute performance
- War Room d’entreprise : pour apprendre à décider dans l’incertitude

Pour aller plus loin

P. Le Pautremat (Dir) – Forces Spéciales – Nouveaux conflits, nouveaux guerriers – Autrement 2003
D. Hervouët – Mener des hommes pour la première fois – l’expérience de la culture commando – Ed d’organisation 2009
JD. Merchet – Une histoire des Forces Spéciales – Ed Jacob-Duvernet 2010
E. Denécé – Forces Spéciales, l’avenir de la guerre ? – Editions du Rocher 2011

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La parabole du chef d’orchestre et l’illusion du contrôle.

Le management au quotidien conduit généralement à arbitrer entre deux postures apparemment contradictoires. D’un côté, il s’agit d’exercer sa volonté et son autorité pour tenter d’influer sur le cours des choses, de l’autre, il faut permettre à l’initiative de s’exprimer, et créer les conditions de la libération des énergies.

Alors qu’il conduisait 180 musiciens et choristes dans le cadre d’un festival à Mexico, le chef d’orchestre José Serebier, se transperça la main avec sa baguette. Alors que d’habitude il n’utilisait jamais de baguette, José Serebier avait décidé d’y recourir cette fois, pensant que cela pouvait l’aider à mieux contrôler l’interprétation.

Souvent utilisée pour décrire le travail du manager, la métaphore du chef d’orchestre est moins pertinente qu’il n’y paraît. Contrairement aux idées reçues, la direction d’orchestre produit davantage d’effets lorqu’elle est tacite, discrète, non perturbante et qu’elle prend en compte les processus de régulation déjà tissés au sein de l’orchestre.

Le management 2.0 remet en cause le contrôle dans les organisations

Avec l’avènement d’un management 2.0, les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, et font émerger de nouvelles formes de collectifs mieux à même de gérer la complexité.

A la fois souples, non hiérarchiques et construites sur des relations de confiance, ces nouvelles formes d’organisations offrent une large place à l’autonomie et au partage.

Selon les cas, il peut s’agir de :

•  petites équipes à haute performance qui partagent les mêmes motivations et travaillent en mode collaboratif,

• communautés 2.0 qui fonctionnent sur une base égalitaire et mutualisent leurs efforts en vue d’un but commun lié aux besoins de l’entreprise,

• réseaux de partenaires qui travaillent en coordination et s’adaptent en temps réel sur la base d’informations partagées,

• plateformes ouvertes aux clients qui facilitent la co-création et l’innovation permanente.

Le management 2.0 façonne de nouvelles configurations propices à l’innovation

Face à la complexité des interactions dans nos organisations en réseau, le leader d’équipe doit éviter le sur-management, sous peine de contrarier les mécanismes de régulation tacites déjà en place.

Pour autant il n’est pas réduit à l’impuissance et l’inaction. Son rôle est de contribuer à faciliter les échanges, établir des connexions et façonner de nouvelles configurations propices à l’innovation et favorisant la performance collective.

Bien davantage qu’une structure d’autorité, l’organisation est pour le manager 2.0 un tissu d’interactions qu’il est en mesure de façonner en même temps qu’il lui échappe.

Dans ces conditions, il lui faut reconnaître la réalité dans sa complexité, et renonçant à l’illusion du contrôle, essayer de réguler une dynamique collective en s’appuyant sur l’exploitation du potentiel des situations.

 
A lire également :
- Management 2.0 : les vertus des petites équipes
- Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale
- Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance

Pour aller plus loin :
- Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau

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Après avoir ouvert son nouveau site en janvier 2012 et lancé le m2Lab en juin, m2ie conseil poursuit son développement en créant Intelixia SAS.

Intelixia est une filiale spécialisée, qui interviendra principalement dans le monde de la formation professionnelle et continue, les secteurs public et parapublic, ainsi que les univers associatifs, paritaires et mutualistes.

Intelixia bénéficiera des ressources et compétences de m2ie conseil sur le champ de l’économie de la connaissance, ainsi que des recherches et applications du m2Lab sur le management 2.0, les réseaux collaboratifs, et les nouvelles stratégies d’apprentissage.

A lire également : en 2012, m2ie prend un nouvel essor

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Mais comment faire prendre conscience aux décideurs de besoins d’information inconnus et élargir la vision périphérique de l’entreprise pour capter les signaux faibles et éviter les angles morts ?

Signaux faibles et angle mort : pouvait-on prévenir la crise pétrolière de 1973 ?

C’est dans un article paru en 1975 dans la California Management Review qu’ Igor Ansoff illustre l’intérêt du concept de signal faible dans le cadre du processus d’intelligence stratégique de l’entreprise.

Ansoff prend notamment l’exemple de la crise pétrolière de 1973 pour montrer que la surprise stratégique est constitutive des ruptures et des crises auxquelles seront désormais confrontées les entreprises. Si la crise pétrolière constitue effectivement une surprise, les informations permettant de l’anticiper et de la prévenir se trouvent pourtant disponibles, pour qui sait les interpréter et leur donner du sens.

Ainsi les grandes entreprises pétrolières ont-elles été surprises alors même que les informations sur les intentions des pays arabes étaient en possession des dirigeants des firmes impliquées.

La prise en compte des signaux faibles se heurte à des difficultés cognitives

Les études les plus récentes sur la cognition montrent que pour qu’une information soit perçue et mémorisée, il faut qu’elle puisse s’insérer dans un schéma mental préétabli. La détection de signes avant coureurs est une opération difficile. Bien souvent le signe avant coureur d’un événement inattendu ne peut être perçu parce que l’on ne peut pas le croire.

Comme nous l’avons vu dans un précédent billet, la possibilité que le Titanic coule ne faisait pas partie des schémas de représentation du capitaine. De fait, il n’a pas pu interpréter les signaux d’alerte qui lui ont été transmis par l’équipage.

D’où la nécessité en intelligence stratégique d’élargir à la fois la bande passante et le périmètre d’observation, pour que les représentations mentales des décideurs incluent un maximum d’hypothèses et qu’ils diminuent ainsi les zones d’ignorance profonde, qui sont autant de trous noirs pour la connaissance.

Négliger les angles morts conduit à s’exposer à des surprises stratégiques

On peut avoir été un leader mondial incontesté pendant des années et disparaître brutalement presque du jour au lendemain. Pour ne pas avoir su anticiper le virage du numérique Polaroid et Kodak en ont fait l’amère expérience. Issus de l’industrie chimique, ils n’ont pas su ou voulu voir dans la montée du numérique un véritable changement de paradigme, au delà de la rupture technologique.

Dans leur ouvrage majeur « Peripheral Vision » George Day et Paul Shoemaker définissent la périphérie de l’entreprise comme le lieu privilégié d’observation des signaux faibles.

Pour expliciter le concept de vision périphérique d’une organisation, ils s’appuient sur une analogie avec l’oeil humain. On observe en effet que les cellules localisées autour de la rétine et servant à voir ce qui se passe sur les côtés sont plus nombreuses (120 millions) que les cellules localisées au centre de l’oeil et qui ont pour fonction de développer une vision focale centrée sur les détails (6 millions). La précision que ces dernières cellules offrent se révèlent cependant bien plus grande que celle que donnent les cellules en périphérie.

Dès lors l’enjeu pour le responsable de l’intelligence stratégique est de trouver le bon équilibre entre une organisation centrée sur son coeur de métier et attentive à ce qui se passe à la marge de celui-ci.

L’interprétation des signaux faibles dans un dispositif d’intelligence stratégique

Comme les morceaux d’un puzzle, les signaux faibles représentent des informations fragmentaires et équivoques. Parce qu’ils reposent sur une sensation proche de l’intuition, ils ne constituent pas des connaissances actionnables.

Pourtant, lorsqu’ils sont détectés à temps, ils peuvent annoncer des crises, des ruptures mais aussi des opportunités et jouer un rôle de déclic dans le dispositif d’intelligence stratégique. A ceux qui savent les interpréter, ils procurent un temps d’avance précieux sur la concurrence pour s’adapter aux mutations et proposer les innovations qui façonneront les marchés de demain.

Dans ce contexte, le rôle du professionnel de l’intelligence stratégique consiste, y compris pour lui-même, à enrichir les schémas de représentation mentaux et élargir la bande passante de ceux qui se posent des questions sur la stratégie à adopter, dans un monde marqué chaque jour un peu plus par la complexité et l’incertitude.

 
A lire également
- Intelligence des risques et biais cognitif : les leçons du Titanic
- L’ intelligence stratégique,  modèle de management du futur ?
- Quel management par l’ intelligence stratégique en entreprise ?

Pour en savoir plus
- Igor Ansoff – Managing Strategic Surprise by response to weak signals – California Management Review 1975
- Ben Gilad – Early warning – Amacom 2004
- George Day et Paul Shoemaker – Peripheral Vision – Harvard Business School Press 2006

Pour aller plus loin
- Humbert et Nicolas Lesca – Les signaux faibles et la veille anticipative pour les décideurs – Hermès 2012
- Ben Gilad – Business Blind Spots, the sequel – Annoted and expandated 3d edition 2012
- George Day et Paul Shoemaker – Peripheral Vision : sensing and acting on weak signals – The Wharton School 2004

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Face à la complexité de la réalité, ne faut-il pas plutôt essayer de construire son chemin pas à pas, et d’agir en stratège en tirant parti du potentiel des situations émergentes ?

Toute stratégie est l’image d’une représentation partagée

Toute stratégie d’entreprise est une représentation collective, fruit d’interactions au sein de l’organisation et construite à partir d’informations parcellaires, parfois floues et ambiguës. Ainsi le plan stratégique apparaît-il souvent comme le produit des convictions que finissent par se forger les membres de la direction générale.

La valeur d’un plan stratégique, comme celle d’une carte, tient moins à la description fidèle et détaillée de l’environnement, qu’à sa capacité à produire une représentation commune permettant au collectif de se mettre en mouvement dans la bonne direction et d’atteindre la destination visée.

Quelle carte pour trouver son chemin en zone d’incertitude ?

S’inspirant du poème de Miroslav Holub « Brief Thoughts on Maps », Karl E. Weick se plaît à raconter dans « Substitutes for Strategy » l’histoire d’une unité militaire hongroise en manoeuvre dans les Alpes, qui se perdit pendant deux jours dans une tempête de neige. Le troisième jour, les soldats réapparurent et expliquèrent :

« Convaincus que nous étions perdus, nous nous préparions pour notre fin. Puis l’un de nous a trouvé une carte dans sa poche et cela nous a tranquilisés. Nous avons dressé nos tentes et attendu la fin de la tempête, puis nous avons découvert notre position sur la carte. Et nous voilà. Le lieutenant qui avait fait partir l’unité demanda cette carte remarquable et l’étudia. Il découvrit à son grand étonnement que ce n’était pas une carte des Alpes mais une carte des Pyrénées » (i)
« Disposant d’une carte, fût-elle sommaire, l’individu encode ce qu’il voit pour le faire correspondre aussi précisèment que possible à la carte. Celle-ci préfigure ses perceptions, et il voit ce qu’il s’attend à voir. Mais à mesure que les divergences s’accumulent, il devient plus attentif à ce qui relève directement de son expérience, cherche à y découvrir une cohérence et fait moins attention à la carte. » (ii)

Mieux vaut toutefois un plan erroné qu’une absence de plan

Côté réalité, il y a la neige et le froid qui peuvent s’avérer fatals au détachement hongrois. Côté représentation il y a la carte qui ne figure pas la réalité, mais dont la découverte parce qu’elle paraît plausible au groupe, lui redonne espoir, stimule son observation et sa réflexion, et lui permet finalement de s’en sortir.

L’image de la réalité n’est pas fidèle et pourtant cela ne fait pas obstacle à l’action efficace. Pour Weick, dès que les individus agissent, ils produisent des résultats tangibles qui les aident à découvrir ce qu’il faut faire à l’étape suivante.

Face à la complexité de la réalité, le sens se construit dans le cours de l’action

L’un des intérêts majeurs des projets stratégiques, c’est qu’ils permettent d’orienter l’action et de mettre les acteurs de l’entreprise en mouvement. Mais du fait même de l’incertitude propre aux situations stratégiques, il n’est pas toujours évident pour les dirigeants de s’accorder sur la direction à suivre.

Dans un tel contexte, le rôle des leaders, dirigeants et managers consiste à prendre sur eux, pour donner confiance à leurs collaborateurs, de façon à les engager dans le mouvement, et à les maintenir dans un état continu de veille et d’apprentissage.

 
A lire également
- Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise
- Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des forces spéciales
- Savoir décider dans l’incertitude : la qualité des managers de demain
- War Room d’entreprise : pour apprendre à décider dans l’incertitude
 

Pour en savoir plus
M. Holub – Brief Thoughts on Maps – Times Literary Supplement – 1977 4 Feb p 118
(i) K. E. Weick – Substitutes for strategy in DJ Deece (Ed) The competitive challenge – 1987 p 54
(ii) K. E. Weick – Cartographic myths in organizations in Mapping strategic thought – Chichester – Wiley – 1990

Pour aller plus loin
K.E Weick, H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel – Safari en pays stratégie – Village Mondial – 1999
S. Cummings & D. Wilson – Images of strategy – Blackwell – 2003

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Un siècle après son naufrage, le « Titanic » va enfin revivre. Un milliardaire australien vient en effet de passer commande au constructeur naval chinois CSC Jinling Shipyard d’une réplique exacte du mythique paquebot.
Les seules modifications apportées seront d’ordre technique : la coque sera soudée, et non rivetée, le bateau sera muni d’un bulbe d’étrave réduisant la résistance à la vague, de moteurs diesels et de propulseurs de proue pour une meilleure manœuvrabilité…

Titanic. Vous avez dit insubmersible ?

Avec ses frères jumeaux l’Olympic et le Britannic, le Titanic formait une famille de trois paquebots gigantesques qui avaient pour ambition d’écraser la concurrence, et de capter le lucratif marché des émigrants d’Europe vers l’Amérique. Le Titanic représentait alors le plus grand objet flottant jamais construit par l’homme et avec sa coque divisée en 16 compartiments et son système de navigation d’avant garde était présenté par la presse comme quasiment insubmersible.

Le projet initial du Titanic conçu par Alexander Carlisle prévoyait 48 canots de sauvetage. Celui-ci pensait que ce nouveau geant des océans devait prévoir autant de canots que nécessaire pour accueillir la totalité des 2223 passagers. Mais son client Bruce Ismay, Président de White Star Line, décida qu’on se contenterait du nombre minimum de canots pour être en règle avec la législation, soit 16 embarcations de sauvetage permettant de contenir au maximum 1176 passagers.

Une série inquiétante d’incidents prémonitoires

Pourtant une succession d’incidents intervenus précédant le voyage inaugural auraient dû alerter les autorités de la White Star Line quant à la manoeuvrabilité de sa nouvelle classe de transatlantiques.

• Le 21 juin 1911, l’Olympic manque de peu de couler le Hollenbeck dans le bassin de remorquage à New-York ;
• Le 20 septembre 1911 l’Olympic est impliqué dans une grave collision avec le croiseur Hawke à Southampton ;
• Le 24 février l’Olympic heurte les Bancs de Terre-Neuve et perd à cette occasion une pale d’hélice de propulsion ;
• Le 10 avril 1912 Partant de Southampton le Titanic évite de justesse la collision avec le paquebot transatlantique New-York.

Au lieu de susciter l’inquiétude sur les risques encourus et d’éveiller une vigilance accrue, cette succession d’incidents renforca paraxolement la confiance et le sentiment d’invincibilité de la compagnie. L’Olympic n’était-il pas sorti indemne d’une collision avec un navire de guerre.

L’effet du biais cognitif dans la mésestimation des risques

Ce qui caractérise l’homme dans l’erreur, c’est qu’il croit être dans le vrai. Aussi a-t-il tendance à traiter les signaux qu’il reçoit en fonction de ce qu’il pense et non en fonction de leur contenu. Qu’une information vienne infirmer son diagnostic et il remettra en cause la chaîne de mesure.

Le premier qui comprit que le Titanic allait couler s’appelait Thomas Andrews. C’était l’ingénieur concepteur du navire. Il était le mieux le placé pour en connaître les faiblesses. Il ne ménagea pas sa peine pour essayer de convaincre le commandant Smith des risques encourus. Mais le mythe de l’insubmersibilité du Titanic était définitivement ancré … dans la tête du commandant et des marins, comme dans celles des passagers.

Pourquoi est-il difficile de percevoir le signe avant-coureur d’une catastrophe ?