Quel style de management faut-il adopter pour mieux gérer la montée de la complexité et de l’incertitude dans nos organisations en réseau ?
La parabole du chef d’orchestre et l’illusion du contrôle
Doit-on privilégier un style de management pour bien gérer la montée de la complexité et de l’incertitude dans nos organisations en réseau ? Le management au quotidien conduit généralement à arbitrer entre deux postures apparemment contradictoires. D’un côté, il s’agit d’exercer sa volonté et son autorité pour tenter d’influer sur le cours des choses, de l’autre, il faut permettre à l’initiative de s’exprimer, et créer les conditions de la libération des énergies.
Alors qu’il conduisait 180 musiciens et choristes dans le cadre d’un festival à Mexico, le chef d’orchestre José Serebier, se transperça la main avec sa baguette. Alors que d’habitude il n’utilisait jamais de baguette, José Serebier avait décidé d’y recourir cette fois, pensant que cela pouvait l’aider à mieux contrôler l’interprétation. Souvent utilisée pour décrire le travail du manager, la métaphore du chef d’orchestre est moins pertinente qu’il n’y paraît. Contrairement aux idées reçues, la direction d’orchestre produit davantage d’effets lorqu’elle est tacite, discrète, non perturbante et qu’elle prend en compte les processus de régulation déjà tissés au sein de l’orchestre.
un nouveau style de management remet en cause le contrôle dans les organisations
Avec l’avènement du management 2.0, un nouveau style de management favorisant la collaboration transversale de met progressivement en place. Les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, et font émerger de nouvelles formes de collectifs mieux à même de gérer la complexité. A la fois souples, non hiérarchiques et construites sur des relations de confiance, ces nouvelles formes d’organisations offrent une large place à l’autonomie et au partage. Selon les cas, il peut s’agir de :
- petites équipes à haute performance qui partagent les mêmes motivations et travaillent en mode collaboratif,
- communautés 2.0 qui fonctionnent sur une base égalitaire et mutualisent leurs efforts en vue d’un but commun lié aux besoins de l’entreprise,
- réseaux de partenaires qui travaillent en coordination et s’adaptent en temps réel sur la base d’informations partagées,
- Plateformes ouvertes aux clients qui facilitent la co-création et l’innovation permanente.
Le management 2.0 façonne de nouvelles configurations propices à l’innovation
Face à la complexité des interactions dans nos organisations en réseau, le leader d’équipe doit éviter le sur-management, sous peine de contrarier les mécanismes de régulation tacites déjà en place. Pour autant il n’est pas réduit à l’impuissance et l’inaction. Son rôle est de contribuer à faciliter les échanges, établir des connexions et façonner de nouvelles configurations propices à l’innovation et favorisant la performance collective. Bien davantage qu’une structure d’autorité, l’organisation est pour le manager 2.0 un tissu d’interactions qu’il est en mesure de façonner en même temps qu’il lui échappe. Dans ces conditions, il lui faut reconnaître la réalité dans sa complexité, et renonçant à l’illusion du contrôle, essayer de réguler une dynamique collective en s’appuyant sur l’exploitation du potentiel des situations.
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