Management 2.0 - Les vertus des petites équipes

Jeff Bezos, le fondateur et PDG d’Amazon, a l’habitude de dire qu’une équipe qu’on ne peut pas nourrir avec deux pizzas est trop grosse. Vu la taille des pizzas aux Etats-Unis et l’appétit des ingénieurs jeunes et encore minces, que peut-on en déduire quant à la taille de l’équipe idéale ?


 

1- Henri Fayol et « the span of control »

Depuis Henri Fayol on sait qu’une structure hiérarchique n’est vraiment efficace, que si l’on compte au plus sept salariés pour un manager. Un chef ne peut en effet contrôler qu’un petit nombre de personnes, généralement compris entre 5 à 10. Ce principe théorisé en 1933 par l’ingénieur-conseil V.A. Graicunas porte le nom de « span of control », et détermine le nombre de niveaux hiérarchiques optimal en fonction de la taille d’une organisation.

Ainsi, V.A. Graicunas a montré (i) que le passage de 4 à 5 collaborateurs, s’il améliore de 20% la capacité de travail d’une équipe, augmente de 127% le nombre de relations que doit superviser son responsable. Cette progression s’accélère à mesure que l’on ajoute des effectifs, au point que la charge de travail de l’encadrement dépasse rapidement les capacités cognitives des managers.
 

2- Management commando : « the four-man patrol »

En 1941, au moment de créer les SAS, David Stirling, le père des forces spéciales modernes, se posa la question suivante : Jusqu’où peut descendre l’unité élémentaire capable d’opérer de manière autonome. Il avance le chiffre ridiculement petit pour tout chef militaire de cinq hommes « 200 hommes organisés en sous-groupes de cinq membres doivent être en mesure d’attaquer au moins trente objectifs différents dans la même nuit au lieu d’un seul pour une compagnie renforcée de 150 à 200 hommes ».
 
Comme l’explique Jean-Jacques Cécile, spécialiste du renseignement et ancien des forces spéciales (13ème RDP) «la cellule de cinq hommes allait être réduite à quatre, car il est une règle psychologique intangible : lorsque cinq individus sont contraints à la promiscuité sur une longue période, il se forme inconsciemment deux binômes par affinité, tandis que le cinquième homme est marginalisé. Pour ce dernier la situation peut devenir pesante, surtout dans un contexte de stress. Cette patrouille de quatre hommes deviendra la pierre angulaire de l’organisation des SAS et elle l’est toujours.
 

3- Agilité, polyvalence, et réactivité : les vertus des petites équipes

Dès 1958, Northcope Parkinson mettait déjà en garde contre les équipes de plus de 4 personnes. A l’instar des commandos, les petites équipes imposent de conserver une certaine polyvalence, là où les responsables des grands projets, à force de diviser le travail et de spécialiser leurs collaborateurs, finissent par reconstituer une entreprise en miniature.
La poyvalence a le mérite de favoriser l’échange et de limiter les conflits de périmètre. Les échanges au sein d’une petite équipe sont plus simples, directs et rapides. Leurs membres connaissant leurs forces et faiblesses respectives, savent mieux ce sur quoi ils peuvent se faire confiance. Chacun peut observer et apprécier les contributions de chacun. Les « passagers clandestins » sont rapidement mis à jour et la pression des pairs contribue alors aussi bien à l’efficacité collective, que la supervision d’un manager.
De surcroît, les petites équipes sont d’autant plus performantes que l’absence de structure hiérarchique pesante les met à l’abri des conflits de chapelles qui sont souvent nombreuses au niveau du top management.
 
Dans un prochain billet, nous poursuivrons cette réflexion sur le management 2.0 des équipes, en montrant comment le modèle d’organisation de Google mis en place par et Larry Page et Sergueï Brin illustre les théories de Michaël Polanyi, épistemologue des ordres spontanés et des systèmes auto-organisés.

Pour en savoir plus sur le management des équipes :
Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance
Leadership 2.0 : bâtir une équipe performante avec le modèle FIRO
Management 2.0 : quel style de management face à la complexité ?
 
A lire également :
Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
Coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 
Pour aller plus loin :
(i) : V.A. Graicunas – Relationship in Organization – Bulletin of International mangement institute – Mars 1993 – initialement publié en 1937 dans Papers on The Science of Administration – Luther Gulick
(ii) : Gary Hamel – The Future of Management – Harvard Business School Press 2007
(iii) : Ushi Backes-Gellner & alii – Team Size and Effort in Start-Up Teams – working paper University of Zurich – Institute for Business Administration – mars 2006

management 2.0 : les vertus des petites équipes

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