Equipes haute performance : le secret de leur succès

Quelle est la différence entre de simples groupes et de véritables équipes haute performance ? Qu’est-ce qui fait que certains collectifs arrivent à relever des défis alors que d’autres échouent lamentablement ? Quelle est la responsabilité du management dans la construction du succès d’une équipe ?

Depuis de nombreuses années, les équipes haute performance sont un sujet d’étude pour le cabinet de conseil en stratégie McKinsey qui observe des dizaines d’équipes dans le monde entier, afin d’en tirer des enseignements en termes de management coopératif.
 

1- La généralisation du modèle d’organisation par équipe

Les équipes sont omniprésentes dans l’exercice du management. Elles représentent une alternative aux structures formelles et hiérarchisées traditionnelles : On parle alors d’organisation par équipe.
 
Depuis longtemps, les secteurs du conseil, de l’ingénierie, de la recherche, mais aussi de l’automobile et du bâtiment sont organisés de cette façon. Le développement des structures matricielles et du mode projet tendent aujourd’hui à généraliser cette forme d’organisation dans l’ensemble des entreprises. Dans sa version transversale et pluridisciplinaire, l’équipe apparaît souvent comme la solution aux problèmes de partage de l’information et de cloisonnement des esprits. Cependant, en l’absence d’un management adapté, l’équipe rencontre aussi des difficultés, révèle ses limites, et peut devenir source de contre-performance.
 

2- Simple groupe vs équipe : quelle différence ?

On parle d’équipes alors qu’il ne s’agit souvent que de groupes. Mais qu’est ce qui différencie une équipe authentique d’un rassemblement de personnes ? Dans son savoureux ouvrage « le bonheur est dans l’équipe »(i), Maurice Thévenet, qui fut mon Professeur à l’ESSEC, résume cette différence dans la formule des 4V de l’équipe :

• Vérité des relations : les liens qui se sont tissés dans l’équipe sont authentiques, étroits, personnels, dégagés des contraintes formelles, des statuts et des positions;
• Vigueur des relations : au sein de l’équipe, les relations sont intenses, personnelles, ouvertes à l’intimité;
• Vision commune : l’équipe permet un partage du sens et une forte cohésion au bénéfice de la réalisation de la mission;
• Volontariat de la participation : l’équipe est un lieu collectif que l’on a choisi d’intégrer, on y a sa place, on s’y sent à l’aise.

Les cas étudiés par McKinsey(ii) portent sur les équipes elles-mêmes, et non sur les entreprises. Ils ont permis d’identifier un certain nombre de constantes, et de faire ressortir l’existence de collectifs humains se distinguant par leur très haute performance.
 

3- Qu’est-ce qui différencie les équipes haute performance ?

Selon les recherches du cabinet McKinsey (i) les membres des équipes à haute performance possèdent les qualités suivantes :

• Leurs membres se connaissent bien, se respectent et s’estiment;
• Ils partagent une méthode commune et des objectifs ambitieux;
• Ils se savent interdépendants et se sentent solidairement responsables;
• Ils ont chacun des compétences spécifiques complémentaires;
• Ils peuvent cependant subvenir aux besoins du groupe (en remplaçant un co-équipier, par exemple).

En résumé, les membres des équipes à haute performance possèdent, en plus accentuées, toutes les caractéristiques de base des équipes authentiques mentionnées par Maurice Thévenet. Ce qui semble les distinguer, c’est le souci que chacun de leurs membres manifeste pour assurer le succès et le développement personnel des autres co-équipiers.
 

4- L’humanisme comme facteur de performance collective

Les équipes hautement performantes sont en effet guidées par des valeurs humanistes de bienveillance et considération. Ainsi, le sentiment de confiance mutuelle est très fort en leur sein. L’engagement au service des autres, la conscience du sens de l’action, et le niveau élevé de confiance mutuelle semblent constituer les qualités distinctives des équipes à haute performance. Ces atouts permettent alors de faire la différence, au moment d’affronter un évènement inédit ou de faire face à une surprise. C’est ce que nous vous proposerons d’examiner dans un prochain billet, au travers d’exemples d’équipes confrontées à des situations extrêmes de crises ou de catastrophes.
 
(i) M. Thévenet – Le bonheur est dans l’équipe – Editions d’organisation 2008
(ii) Les résultats des recherches de McKinsey sur les équipes à haute performance ont été rassemblés dans l’ouvrage The Wisdom of Teams : Creating the High Performance Organization publié par la Harvard Business School Press.
 
Autres ouvrages sur le sujet :
– Richard Pépin – Les équipes de projet haute performance : comment les bâtir et les diriger – Editions smg 2012
– Michel Maletto – les équipes haute performance : comment consolider son équipe de travail – Editions Maletto 2012
 
Pour aller plus loin (cliquez sur le lien) :
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership 2.0 : bâtir une équipe performante avec le modèle FIRO
– Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 
A lire également :
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces spéciales
– Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise ?
 

Le secret des équipes haute performance