Un emballement médiatique soudain et d’une ampleur inédite

 
La technologie qui se cache derrière la monnaie virtuelle Bitcoin connaît une popularité exponentielle. Consacrée « Méga tendance » par le World Economic Forum (i) en septembre 2015, et présente au cœur des débats qui se sont tenus à Davos début 2016, la Blockchain n’en finit pas depuis de faire parler d’elle.
Articles, colloques et présentations sur cette « technologie de rupture » s’enchainent et se multiplient à un rythme effréné, attirant à chaque fois un public toujours plus large.

Les banques ont été parmi les premières à s’y intéresser de très près, conscientes de l’enjeu de celle-ci pour leurs activités et du risque qu’elle peut faire peser sur leurs revenus. En ligne de mire, l’utilisation de la blockchain pour gérer de manière sécurisée des paiements, des contrats, le back-office, le trading d’actions, mais aussi pour vérifier une identité … Et bien sûr diminuer les coûts de fonctionnement.

Cependant, la Blockchain commence à faire tourner les têtes bien au-delà de la planète Finance. Singulièrement depuis qu’elle a fait la Une du prestigieux « The Economist ». Et à l’instar du Gartner, nombre d’analystes font aujourd’hui de la Blockchain l’une des technologies phares de leurs prédictions pour les années à venir. Pour certains experts, c’est la première fois dans l’histoire de l’humanité, qu’on pourrait se soustraire, dans une large mesure, à un tiers de confiance. Tout un environnement règlementaire serait alors à repenser.
 

Des cas d’usage susceptibles de toucher une multitude de secteurs

 
Une multitude de domaines pourraient être impactés qui touchent notre vie quotidienne : Données médicales, élections, bien immobiliers, titres fonciers, brevets industriels, industrie culturelle, objets connectés.

Ainsi les cas d’usage potentiels sont-ils multiples et variés :

• Enregistrer de façon sécurisée l’historique médical d’un patient
• Valider des votes ou des référendums en ligne
• Sécuriser des prêts entre particuliers
• Prouver la paternité d’un algorithme ou d’un composant logiciel
• Mieux gérer la propriété intellectuelle des contenus (articles, photos, musiques, illustrations…)
• Valider une transaction immobilière, notamment dans des pays où il n’y a pas de cadastre comme en Grèce, au Ghana, ou au Honduras
• Valider des micro-transactions sur des valeurs refuges comme l’or, l’argent ou les diamants
• Exploiter la « sagesse des foules » pour prédire les tendances de marché

 
La Blockchain pourrait même donner corps à de nouveaux modèles d’organisations décentralisées en rendant possible la coordination et l’exécution automatisée d’activités de toute sorte à une échelle jamais encore imaginée.
 

L’ambition de la Blockchain : Révolutionner l’univers des transactions

 
Apparue avec la crypto-monnaie Bitcoin, la technologie Blockchain lui est intimement liée. Le fonctionnement du Bitcoin repose en effet sur ce système d’échange entre pairs, dénué de tout contrôle centralisé. Dans un premier temps, la réputation sulfureuse du Bitcoin a masqué le potentiel disruptif de la Blockchain. Mais aujourd’hui la technologie Blockchain sort de l’ombre et commence à séduire les milieux d’affaires. Par la transparence même de son processus, la Blockchain permet d’authentifier toute opération réalisée entre deux personnes et de transférer des actifs quels qu’ils soient, sans que la moindre tierce partie n’intervienne. Ce registre ouvert et public permet d’enregistrer, inventorier, vérifier, protéger, et transférer une multitude de choses :

• des données (publiques et privées) d’identification et d’enregistrement
• de l’argent (fonds, dépôts, séquestres)
• des droits liés à des biens matériels et actifs immatériels (contrats, actes de propriété, droits d’accès)
• des éléments de preuve (signatures, certificats, diplômes, licences, attestations)

Un protocole de validation fiable et robuste basé sur la notion de consensus décentralisé

 
La robustesse et la fiabilité du protocole Blockchain sont garanties par une communauté particulière d’utilisateurs : les mineurs, qui sont chargés de tenir à jour le registre. Chaque fois qu’une nouvelle transaction est envoyée dans le réseau, elle rejoint un petit bloc d’opérations nouvelles dont l’authentification va nécessiter la résolution d’une énigme mathématique. Le challenge à relever diffère selon chaque mineur et il n’existe pas de stratégie gagnante a priori.
Pour apporter la preuve de travail cryptographique (proof of work), il faut donc tester toutes les combinaisons, ce qui nécessite beaucoup de puissance de calcul. Le premier mineur qui résout le problème publie la preuve de travail sur le réseau. Son bloc est inscrit dans la chaîne par les autres mineurs, qui valident la transaction de base de son bloc ouvrant droit à la récompense en bitcoins. La transaction est ainsi validée par la communauté des mineurs selon un processus de consensus décentralisé.
 

Comment appréhender et définir simplement la Blockchain ?

 
Il n’est pas facile de définir la Blockchain tant le concept apparaît multiforme

Pour faire simple, on pourrait avancer que la Blockchain, c’est à la fois :

• Une base de données en ligne retraçant un historique distribué de transactions
• Un système décentralisé permettant d’établir la confiance entre deux parties
• Une technologie algorithmique basée sur de la cryptographie de haut niveau
• Un protocole d’échanges open source « auditable » par tous

En résumé, la Blockchain peut-être considérée comme une infrastructure générique de certification sur Internet.
 

Les mots-clés associés à la Blockchain

 
1. Confiance : rendue possible grâce à une technologie algorithmique basée sur la cryptographie de haut niveau

2. Désintermédiation : échange direct entre utilisateurs sans intermédiaire (régulateur ou autorité centrale)

3. Consensus décentralisé : Le registre distribué est stocké sur le serveur des utilisateurs. La vérification est réalisée par une communautés d’utilisateurs selon un principe majoritaire. Elle est le résultat d’un consensus entre des milliers de machines connectées.

4. Traçabilité : inscription horodatée de toutes les transactions sur un registre distribué consultable par tous.

5. Exhaustivité : le registre contient la liste de tous les échanges effectués entre les utilisateurs depuis sa création.

6. Auditabilité : possibilité de remonter l’ensemble de la chaîne et de retrouver l’historique des transactions

7. Inviolabilité : les blocs de transactions sont gravés de façon définitive et ne peuvent être modifiés. Ils sont à la fois infalsifiables et facilement vérifiables.

Avec la Blockchain, le principe de confiance est inscrit dans l’algorithme.

 
L’innovation de la Blockchain tient dans l’exploitation judicieuse de technologies informatiques et cryptographiques de haut niveau. C’est la combinaison originale de ces technologies qui permet d’assurer une confiance, a priori inaltérable, dans les informations contenues sur le registre distribué. La confiance est ainsi portée par les algorithmes de chiffrement asymétrique, l’organisation décentralisée du réseau Pair à Pair et les principes de la théorie des jeux.

En conclusion, l’aspect révolutionnaire de la Blockchain n’est donc pas tant technique que politique. Dans une économie basée sur la Blockchain, il n’y a en effet pas besoin d’avoir confiance en une personne, une société, un organisme, un régulateur ou une administration. Il faut juste faire confiance à l’algorithme. Mais au-delà des considérations techniques, la blockchain pose une question plus fondamentale : serons-nous capable de faire confiance aveuglément à des algorithmes pour certifier nos actes, notre patrimoine, nos vies ?
 

(i) : Le Forum Economique Mondial prévoit que la technologie Blockchain devrait exploser d’ici à 2027. Dans son rapport élaboré par plus de 800 experts, il fait l’éloge du potentiel des technologies financières distribuées et explique comment ces services vont provoquer des changements majeurs mondiaux au cours de la prochaine décennie. Le Forum Economique Mondial prévoit que l’adoption de la technologie Blockchain atteindra son « point de basculement » d’ici à 2023.

Pour aller plus loin :

– Melanie Swan : Blockchain – Blueprint for a new economy – O’Reilly 2015

Blockchain – la confiance au coeur de l’algorithme

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Ces dispositifs d’apprentissage informel (Social Learning) représentent une source potentielle considérable de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Ils bouleversent les usages et comportements en entreprise et redessinent les contours de la formation. Dans les organisations éclatées par leur structure en projets et leurs implantations internationales, l’interaction physique de proximité est rendue difficile et coûteuse du fait de l’éloignement géographique. Cependant les échanges strictement électroniques trouvent leurs limites, car le partage et le transfert de connaissances tacites supposent un lien de confiance entre les acteurs, qu’il s’agit toujours de construire au préalable.
 

1- La mondialisation de la connaissance favorise la mise en place de communautés 2.0

Le management des filières métiers et d’expertises à l’échelle mondiale passe alors, à l’instar de la formation à distance (e-learning), par la combinaison d’échanges physiques réels et d’échanges électroniques distants. Ce lien électronique constitue le lien faible du processus d’apprentissage social. Il permet la construction et la pérennisation de liens sociaux forts dans la réalité virtuelle, et favorise l’emergence et le développement d’une communauté vivante et dynamique.
 

2- Le Social Learning représente un enjeu dans la production de connaissances tacites

Les communautés, qu’elles soient de pratique ou d’apprentissage sont au centre du mouvement 2.0. Alors que les communautés du web 2.0 sont motivées par une idéologie sociale, les communautés professionnelles de l’entreprise 2.0 sont avant tout guidées par des « besoins métiers » d’échange et de partage, de co-création et d’innovation. Elles permettent d’enrichir les connaissances tacites et de favoriser leur plus large diffusion au sein de l’entreprise. On observe par ailleurs que l’émergence de ces communautés 2.0 procède largement de l’auto-organisation; leur développement semblant guidé par une logique informelle « d’ordre spontané », sans qu’intervienne un pouvoir centralisé, tandis que leur cohérence est maintenue par l’observation naturelle de quelques principes communs.
 

3- Le Social Learning s’appuie sur un ensemble de règles et de valeurs partagées

Ces règles du jeu du social Learning s’ancrent dans des valeurs communes de solidarité et de soutien et une dynamique de partage « je donne et je reçois ». Elles se traduisent au sein de l’entreprise – réseau par une communication transversale s’appuyant sur une prise de parole libre et faisant abstraction de la hiérarchie. Dans leur fonctionnement au quotidien, les communautés 2.0 fer de lance du Social Learning valorisent l’initiative individuelle, l’autonomie de décision, le sens du partage, le respect de la personne, l’autorité de compétence.
 

4- Les communautés 2.0 constituent des fabriques du « savoir stratégique » de l’entreprise

En guidant les actions des individus par des règles qu’ils ont acceptées, il est possible de mobiliser une intelligence collective, construire des représentations inédites, trouver des solutions innnovantes, et fabriquer de nouvelles connaissances stratégiques pour l’entreprise. Comme le souligne J.P Bootz (i), Les communautés 2.0 apparaissent alors comme de véritables « fabriques de connaissances » qui permettent aux organisations de gérer la connaissance avec le même professionnalisme utilisé pour gérer d’autres actifs de l’organisation. Les communautés à l’œuvre dans les organisations représentent des sources potentielles considérables de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Pour les entreprises, l’enjeu est aujourd’hui de favoriser le développement de ce type d’organisation pour :

• répondre à l’explosion des savoirs,
• se donner les capacités de maîtriser les connaissances critiques,
• et produire le « sens ajouté » indispensable à l’éclairage de la décision stratégique.

En permettant à des individus de s’exprimer et d’échanger en ligne, en leur donnant de nouveaux moyens pour collaborer, le Social Learning redessine les contours de l’organisation. L’accès à l’information s’en trouve bouleversé au même titre que l’accès à la compétence. Intégré aux dispositifs de formation, le Social Learning joue un rôle clé dans l’animation des communautés 2.0 et des réseaux et permet d’aligner les équipes sur la stratégie de l’entreprise.  
 
(i) JP. Bootz – Prospective et apprentissage organisationnel – Travaux et recherches – Futuribles international n° 13  
 
A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :
– Les communautés 2.0 sont-elles l’avenir de l’entreprise ?
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés
– Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
– Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante
 

Social Learning et production de connaissances tacites

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Lancé initialement en 2007 par Bertrand DEBARGE, le blog m2ie est le projet éditorial, qui a accompagné l’émergence puis la création en février 2011 du cabinet m2ie conseil spécialisé en management stratégique de l’information.

Depuis 5 ans, ce cabinet de conseil accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation, en les aidant à relever les défis de l’économie de la connaissance :

• Anticiper et décider en environnement incertain et hyperconcurrentiel

• Innover par la maîtrise de l’information critique et la mobilisation de l’intelligence collective

• Manager les compétences stratégiques et valoriser le capital immatériel de l’entreprise

• Mettre en place des organisations apprenantes et assurer la transmission des savoirs informels

Newsletter du cabinet m2ie conseil

Une Newsletter élargit maintenant le champ du blog pour traiter des problématiques en lien avec les nouvelles activités du cabinet. L’équipe pluridisciplinaire de m2ie conseil est composée de consultants expérimentés en :

• intelligence économique
• transformation numérique
• gestion des compétences
• management des connaissances

ainsi que de designers spécialistes des processus d’innovation et des espaces de travail collaboratifs.

A lire également : m2ie poursuit son développement avec succès

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La parabole du chef d’orchestre et l’illusion du contrôle

Doit-on privilégier un style de management pour bien gérer la montée de la complexité et de l’incertitude dans nos organisations en réseau ? Le management au quotidien conduit généralement à arbitrer entre deux postures apparemment contradictoires. D’un côté, il s’agit d’exercer sa volonté et son autorité pour tenter d’influer sur le cours des choses, de l’autre, il faut permettre à l’initiative de s’exprimer, et créer les conditions de la libération des énergies.
 
Alors qu’il conduisait 180 musiciens et choristes dans le cadre d’un festival à Mexico, le chef d’orchestre José Serebier, se transperça la main avec sa baguette. Alors que d’habitude il n’utilisait jamais de baguette, José Serebier avait décidé d’y recourir cette fois, pensant que cela pouvait l’aider à mieux contrôler l’interprétation. Souvent utilisée pour décrire le travail du manager, la métaphore du chef d’orchestre est moins pertinente qu’il n’y paraît. Contrairement aux idées reçues, la direction d’orchestre produit davantage d’effets lorqu’elle est tacite, discrète, non perturbante et qu’elle prend en compte les processus de régulation déjà tissés au sein de l’orchestre.
 

un nouveau style de management remet en cause le contrôle dans les organisations

Avec l’avènement du management 2.0, un nouveau style de management favorisant la collaboration transversale de met progressivement en place. Les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, et font émerger de nouvelles formes de collectifs mieux à même de gérer la complexité. A la fois souples, non hiérarchiques et construites sur des relations de confiance, ces nouvelles formes d’organisations offrent une large place à l’autonomie et au partage. Selon les cas, il peut s’agir de :

• petites équipes à haute performance qui partagent les mêmes motivations et travaillent en mode collaboratif,
• communautés 2.0 qui fonctionnent sur une base égalitaire et mutualisent leurs efforts en vue d’un but commun lié aux besoins de l’entreprise,
• réseaux de partenaires qui travaillent en coordination et s’adaptent en temps réel sur la base d’informations partagées,
• Plateformes ouvertes aux clients qui facilitent la co-création et l’innovation permanente.

Le management 2.0 façonne de nouvelles configurations propices à l’innovation

Face à la complexité des interactions dans nos organisations en réseau, le leader d’équipe doit éviter le sur-management, sous peine de contrarier les mécanismes de régulation tacites déjà en place. Pour autant il n’est pas réduit à l’impuissance et l’inaction. Son rôle est de contribuer à faciliter les échanges, établir des connexions et façonner de nouvelles configurations propices à l’innovation et favorisant la performance collective. Bien davantage qu’une structure d’autorité, l’organisation est pour le manager 2.0 un tissu d’interactions qu’il est en mesure de façonner en même temps qu’il lui échappe. Dans ces conditions, il lui faut reconnaître la réalité dans sa complexité, et renonçant à l’illusion du contrôle, essayer de réguler une dynamique collective en s’appuyant sur l’exploitation du potentiel des situations.  
 
A lire également :
 
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance  
 
Pour aller plus loin : – Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 

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Après l’importance accordée au « hardware » et au « software » semble voici venu le temps du Peopleware . Il consacre le retour de l’attention vers l’utilisateur, ses pratiques et ses besoins, avec pour enjeux l’appropriation des nouveaux comportements et usages dans l’entreprise en réseau.

La transformation numérique consacre le retour en force de la valeur d’usage

 
L’acculturation des utilisateurs aux technologies de l’information et de la communication crée aujourd’hui un niveau d’exigence à l’égard des solutions proposées et change les pratiques comme les usages.
Avec l’e-transformation, l’accent est désormais mis sur la recherche de l’efficience individuelle et collective, notamment à travers la formalisation des processus et des bonnes pratiques qui conditionnent la performance.
Cette évolution ouvre la voie à une véritable transformation numérique comprise comme la transformation de toutes les composantes de l’entreprise (processus, métiers, culture, organisation) sous l’influence des Technologies de l’Information et de la Connaissance.
 

Elle appelle une approche renouvelée du management et de la conduite du changement

Au-delà de ces évolutions s’affirme la nécessité d’une nouvelle gouvernance des Technologies de l’Information et de la Connaissance intégrant véritablement la dimension humaine des dispositifs mis en place, et débouchant sur un management renouvelé, favorisant l’intelligence collective, l’apprentissage continu et le transfert des savoirs.
 
Pour aller plus loin :
– Michel Germain – Management des nouvelles technologies et e-transformation – Economica
– David Fayon et Michaël Tartar – Transformation digitale : cinq leviers pour l’entreprise – Village mondial 2014 (chapitre 5 sur le facteur humain)
– Jean-Noël Chaintreuil (Coll) – Ressources Humaines et Digital : regards collectifs de RH sur la transformation digitale Diateino 2015
 
Pour en savoir plus sur la dimension essentielle du facteur humain dans la transformation numérique :
– e-transformation : l’impact des TIC sur les conditions de travail
 

Le facteur humain au coeur de la transformation numérique

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Erosion du lien social, perte de confiance des salariés, déstabilisation du management…
Les crises à répétition induisent une perte de repères et de sens, qui affaiblit progressivement l’identité de l’organisation et peut conduire à un effondrement de ses forces morales.

Face à cette situation, toutes les organisations ne disposent pas des mêmes ressources et compétences. Certaines entreprises ont développé une culture d’entreprise et des capacités distinctives, qui leur permettent d’être plus fortes pour affronter l’imprévu. Ces capacités dynamiques de résilience, essentielles en cas de choc concurrentiel ou de crise majeure, contribuent à préserver leur performance et à assurer leur pérennité.
 

Qu’est ce que la résilience organisationnelle ?

Qu’il s’agisse de gérer une attaque en réputation, un accident industriel, ou le décès d’un dirigeant-clé, les entreprises peuvent être confrontées à une multitude d’évènements et de chocs susceptibles de les déstabiliser et de les plonger dans la crise.
La résilience organisationnelle est la capacité d’une entreprise à encaisser les chocs et à surmonter les conséquences d’un événement grave ou d’une crise.
 

Faire face à l’imprévu, assurer la continuité, et rétablir le bon fonctionnement

Les capacités de résilience organisationnelle doivent permettre d’assurer la continuité de fonctionnement, y compris en mode dégradé, et faciliter le rétablissement rapide du mode nominal
La résilience organisationnelle s’appuie à la fois sur la connaissance des menaces (veille anticipative et collaborative) et sur leur évaluation raisonnée (intelligence des risques).
 
Dans un prochain billet, nous verrons quelles capacités distinctives développer pour accroître sa résilience organisationnelle et rebondir face aux crises.
 
A lire également sur la résilience comme impératif stratégique
– Résilience managériale : le modèle des entreprises familiales
– Storytelling management et résilience organisationnelle
 
Pour aller plus loin :
– Guy Koninckx – Résilience organisationnelle : Rebondir face aux turbulences – de Boeck – 2010
 

Développez votre résilience organisationnelle

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Dans la « logique de la liberté », Michaël Polanyi, épistémologue des systèmes auto-organisés, développe l’idée que les ordres mono centriques, où les individus sont soumis à une autorité unique, ne peuvent gérer une aussi grande quantité d’information que les ordres polycentriques, où chaque individu reste un centre de décision libre.
 

1- Les limites de l’ordre organisé des hiérarchies d’entreprises

Dans les entreprises traditionnelles, c’est le plus souvent la hiérarchie qui assure la coordination, la distribution des tâches se faisant sur un mode séquentiel basé sur la division du travail, chacun intervenant successivement dans le processus comme dans une course de relais.

S’agissant de diriger l’exécution de tâches complexes et évoluant rapidement, un manager ne peut habituellement contrôler plus de 5 à 7 personnes. Cette limite est imposée par le fait que le nombre de relations significatives devant être régulées croît très vite avec le nombre de subordonnés, de telle sorte que le nombre de ces relations et la cadence à laquelle elles doivent être redéfinies dépasse rapidement les capacités d’un seul esprit humain. Un dirigeant d’entreprise ne pouvant donner d’ordres directement à plus de 5 à 7 collaborateurs, il lui faut alors pour coordonner un ensemble plus grand, le hiérarchiser en niveaux successifs de management intermédiaire et de proximité.
 
La structure classique de management et de coordination des organisations est alors généralement déterminée par le fait que le nombre de subordonnés placés sous les ordres d’un supérieur hiérarchique ne doit pas excéder les capacités de contrôle de celui-ci. Il en résulte qu’une organisation traditionnelle ne peut croître qu’au prix de l’ajout à la pyramide de nouveaux degrés hiérarchiques d’encadrement intermédiaire. Ce qui coûte très cher et alourdit considérablement la structure de coordination.
 

2- L’adhocratie et ses îlots de coopération

Remettant en cause les décisions encadrées par des règles et procédures trop rigides, Warren Bennis définissait dès 1968 une forme d’organisation baptisée « adhocratie » (i), qui réunit des conditions structurelles et pratiques plus favorables à la coopération et à l’innovation. Possédant de nombreuses propriétés d’un réseau, elle met en avant les comportements représentatifs de sujets autonomes.
Le mode de coordination mis en avant par Bennis et repris à sa suite par Mintzberg (ii) est basé sur la réciprocité, l’ajustement mutuel, et la coopération. Il se caractérise par des relations de travail peu formalisées au sein de petites équipes. Son fonctionnement est le fruit d’interactions constantes. Il privilégie le mode projet et a inspiré le modèle de l’ingénierie concourante.
 

3- L’avantage adaptatif des organisations polycentriques

Google et les entreprises dites 2.0 ont franchi un cap supplémentaire en adoptant un mode de coordination résolument communautaire
Ce mode de coordination collaboratif s’appuie sur des acteurs autonomes qui partagent des ressources et des informations communes. L’information distribuée grâce à la technologie au sein de l’entreprise permet à chacun d’ajuster ses comportements, tant aux attentes de l’entreprise qu’aux capacités de ses collègues, et ceci en l’absence de toute intervention hiérarchique.
 
A l’instar de Google, le modèle d’organisation et de coordination mis en place dans les entreprises 2.0 illustre les théories de Michaël Polanyi. Il repose néanmoins sur un subtil équilibre entre ordre spontané et organisation délibérée, ce que nous verrons dans un prochain billet,.
 
 
(i) Warren Bennis est aujourd’hui considéré comme l’inventeur du terme adhocratie. L’adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises (résolution de problèmes, recherche d’efficience en matière de gestion, développement d’un nouveau produit…). L’expression « ad hoc » indique que les personnes choisies dans l’organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d’une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l’ajustement mutuel.
(source : Théorie et management des organisations – Dunod)
 
(ii) Dès 1968, Bennis publie son premier ouvrage intitulé The tempory Society, à partir duquel il développe sa vision du développement des organisations vers des structures de type adhocratiques relativement plates, peu hiérarchisées, fondée sur les projets et les compétences des salariés.
 
A lire également (cliquez sur le lien) :
 
– L’envie au travail : un frein pour l’entreprise collaborative ?
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
 
Pour aller plus loin
– James D. Thompson – Organizations in Action – New York: McGraw-Hill 1967
– Henry Mintzberg – Structure et dynamique de l’organisation – Ed d’Organisation 1982
– Michaël Polanyi – La logique de la liberté – PUF 1989

Coordination et coopération dans l’entreprise réseau

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S’appuyant sur une étude auprès d’un panel d’entreprises américaines, le cabinet Futurethink souligne dans son livre blanc « Learning et development 2.0 » , qu’une majorité de dirigeants considèrent dorénavant que l’avantage compétitif déterminant repose sur la capacité à créer et faire circuler des connaissances, au sein d’une organisation dite apprenante.  Dans une autre étude du même cabinet, consacrée à l’avenir de la formation en entreprise, 85% des décideurs américains affirment par ailleurs que l’avenir de la formation en entreprise passe par l’apprentissage collaboratif.
 

L’apprentissage 2.0 en action : échanger, interagir, et coopérer

Loin de la vision désincarnée du KM et de son outillage codifié emerge une perspective d’apprentissage fondée sur l’échange interpersonnel, l’interaction, et la coopération.
Parce qu’elle favorise la diffusion ouverte des points de vue et la large circulation des savoirs, l’entreprise 2.0  semble particulièrement adaptée pour constituer l’infrastructure d’une organisation apprenante.
Son modèle d’apprentissage sous-jacent repose sur la transparence et le partage de l’information et s’appuie sur une architecture sociale faite de réseaux collaboratifs formels et informels.
 

Le nouveau rôle des managers : activer, maintenir, et réguler la coopération

Mettre en place une organisation apprenante implique de nouvelles exigences pour le management, qui va devoir veiller à activer, maintenir, et réguler les mécanismes de coopération, afin que les collaborateurs produisent ensemble connaissances et compétences.
Pour réussir sa nouvelle mission, les managers vont devoir s’approprier de nouvelles compétences relationnelles,  au service d’une gestion individuelle plus fine des compétences et des talents.<
L’organisation apprenante introduit une vision renouvelée de l’idée selon laquelle « on apprend seul, mais jamais sans les autres ».
Une idée, que nous développerons et illustrerons dans un prochain billet, au travers de l’exemple des communautés de savoir et des réseaux apprenants.
 
A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :

– Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés

Pour aller plus loin
– P. Carré –  l’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir – Dunod 2005
– Futurethink – Learning and Development 2.0 – 2010
– Futurethink – The Future of Learning and Development – 2009
– Peter Senge – La cinquième discipline – levier des organisations apprenantes – Eyrolles 2015 – nouvelle édition
 

Organisation apprenante : les capacités clés des enterprises qui apprennent

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Intelixia est une filiale spécialisée, qui interviendra principalement dans le monde de la formation professionnelle et continue, les secteurs public et parapublic, ainsi que les univers associatifs, paritaires et mutualistes. Economie du savoir, société cognitive, formation tout au long de la vie …
 
L’acquisition de connaissances et de compétences nouvelles devient le levier majeur de l’adaptation et du développement des individus et des organisations. Pour nous l’entreprise est un lieu central d’accumulation de compétences et un espace privilégié de formalisation et de transmissions de savoirs tacites.
 
Dans un monde marqué par la succession des crises, nous considérons l’incertitude et la complexité comme sources d’apprentissage. Nous avons la conviction que la formation est un levier majeur de création de valeur et que la capacité à apprendre et à valoriser ses savoirs constitue une source majeure de différenciation.
 
De façon plus générale, nous pensons que les actifs immatériels (capital humain, organisationnel et relationnel) constituent les génomes des organisations et qu’à ce titre ils représentent une source unique de singularité et un formidable gisement de performance à exploiter. Intelixia bénéficiera des ressources et compétences de m2ie conseil sur le champ de l’économie de la connaissance, ainsi que des recherches et applications du m2Lab sur le management 2.0, les réseaux collaboratifs, et les nouvelles stratégies d’apprentissage.
 
L’offre d’intelixia s’appuie sur une connaissance fine des enjeux métiers de ses clients, ce qui lui permet de situer ses interventions au coeur de l’actualité : réforme de la formation professionnelle, lancement de la silver economy, réforme de l’économie sociale et solidaire, montée en puissance de l’e-éducation, …
 
A lire également : Le cabinet fête ses 5 ans et prend un nouvel essor

Intelixia – cabinet de conseil spécialisé et filiale de m2ie

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Le  rôle de l’ e transformation apparaît déterminant pour l’activité quotidienne des salariés, l’organisation de l’entreprise,  ses décisions stratégiques et les changements qu’elle connaît.
 

Les impacts de l’ e transformation sur les conditions de travail sont nombreux et souvent positifs …

Le rapport souligne un fait majeur : La prédominance du  discours  promotionnel autour des TIC, perçus comme synonymes de progrès, de modernité et vecteur majeur de croissance économique,  laisse peu d’espace pour une approche centrée sur leurs effets sur les utilisateurs.
 

… mais les effets des TIC peuvent également se révéler défavorables.

L’impact des outils numériques sur la santé au travail est abordé, mais d’importants questionnements demeurent sur le sujet, notamment sur les impacts indirects. Ce peut être le cas pour le rythme et l’intensité du travail, le contrôle de l’activité, l’autonomie des salariés, l’affaiblissement des relations interpersonnelles et/ou des collectifs de travail.
La propension des TIC à brouiller les frontières spatiales et temporelles, entre travail et hors-travail, peut également poser problème tout comme leur contribution à la surcharge d’informations.
 

Des propositions autour de 4 axes, qui font une large place à la formation et à l’accompagnement du changement

Au-delà de ces tentatives de diagnostic, le rapport propose des réflexions articulées autour de 4 axes . Il s’agit de prendre en compte la dimension dynamique de ces technologies qui vont immanquablement poursuivre et multiplier leurs effets sur le travail :

1. Développer la maîtrise d’usage des TIC par les entreprises et considérer le système d’information comme outil d’aide au travail des salariés
2. Intégrer systématiquement les utilisateurs et les DRH dans la définition de besoins et la conduite des projets et associer les représentants du personnel à leur conception et pilotage
3. Renforcer l’accompagnement des salariés face aux évolution des systèmes d’information
4. Renforcer la capacité de l’Etat à prendre en compte les usdages des TIC dans les politiques publiques

Parmi les propositions concrètes on retiendra notamment :

• l’établissement d’un bilan annuel sur les usages des TIC dans l’entreprise et le développement de dispositifs ciblés d’évaluation des usages
• l’incitation à une participation accrue des DRH aux projets TIC et le développement de leurs compétences en matière d’analyse des usages numériques

 
Pour en savoir plus sur l’ e transformation : le rapport complet TIC et conditions de travail
 
A lire également pour comprendre les impacts de la transformation numérique : (cliquez sur le lien)
– L’ e-transformation consacre le retour de l’utilisateur
– Le facteur humain au coeur de l’ e-transformation
 

e transformation : l’impact du numérique sur les conditions de travail