La War Room, ou salle d’opérations, désigne à l’origine un centre de planification et de coordination des actions militaires. La plus connue est celle sans doute d’où Winston Churchill dirigea le cabinet de guerre britannique du 10 mai 1940 au 28 mars 1945, date de la dernière réunion souterraine du cabinet.
 

1- « This is the Room from which I will lead the War » (*)

Centre névralgique de l’effort de guerre britannique, les « Cabinet War Rooms » étaient situés dans Whitehall district, non loin du 10 Downing Street, dans les sous-sols d’un ministère (The Office of Works and Board of Trade) donnant sur St James’s Park.
Parmi les pièces principales du réseau de souterrains constituant les « Cabinet War Rooms », on trouve la Map Room, le centre névralgique de planification, la Cabinet Room, utilisée pour les réunions des décideurs britanniques, la Churchill’s Room où il dormait quand il ne pouvait rentrer au 10, Downing Street, et la Transatlantic Telephone Room dans laquelle Churchill s’entretenait avec le président américain Franklin Roosevelt en utilisant une ligne sécurisée.
 

2- De la War Room de Churchill aux War Rooms d’entreprise

Après la seconde guerre mondiale, le concept de war room a évolué et s’est adapté au contexte des décideurs politiques et des dirigeants de grandes entreprises. L’évolution des technologies a permis aussi de réduire les coûts, de gagner en efficacité et de rendre accessible ce type de dispositif d’aide à la décision à des organisations plus modestes. Le terme militaire a pourtant été conservé car une War Room d’entreprise s’inscrit le plus souvent dans une logique de crise ou de guerre économique.
 

3- L’e-War Room : les nouvelles technologies au service de la décision

L’e-War Room est la forme la plus avancée des War Rooms d’entreprise. Elle est généralement localisée dans une ou plusieurs salles de réunion connectées à un système d’information et équipées de plusieurs écrans affichant des informations ciblées sur les murs de la pièce. A l’instar des centres de gestion de crise, des téléphones des écrans individuels et des terminaux informatiques sont intégrés dans la table de réunion. Des caméras peuvent même enregistrer les séances de travail, leur retransmission dans des salles de conférence, ainsi que la sauvegarde des informations écrites ou dessinées sur les tableaux blancs ou électroniques. En facilitant la consolidation et la mise en forme graphique et synthétique d’une multitude d’informations provenant de sources multiples, la War Room offre l’infrastructure d’un espace propice à la réflexion, à la confrontation et aux échanges. Ce faisant elle favorise la prise de recul et l’identification des angles morts « blind spot » et autres « trous noirs » stratégiques.

4- L’enjeu majeur d’une War Room : produire du « sens ajouté » pour informer la décision

Pour autant, la réussite d’une War Room d’entreprise ne passe pas nécessairement par la mise en place d’un outillage technologique sophistiqué et coûteux. Le succès repose en effet avant tout sur la capacité des dispositifs humains. Lorsqu’il est question d’information de terrain, la création de sens repose autant sur la perception que sur l’imagination. Elle suppose un questionnement adapté, la confrontation des expériences, et la médiation collective pour repousser les limites de l’interprétation individuelle.
C’est l’intelligence humaine vigilante attentive aux détails et mobilisant toute l’expérience accumulée qui est la plus apte à percevoir les signaux importants précurseurs des changements à venir. Face à la surcharge informationnelle, le tri des informations recueillies et la fiabilisation des sources restent toutefois des tâches primordiales pour partie automatisables. Cela suppose la mobilisation et le croisement de nombreuses compétences complémentaires qui travaillent malheureusement souvent de façon cloisonnée.
 

5- La War Room d’entreprise est un dispositif d’intelligence collaborative

Un des enjeux majeurs des war rooms d’entreprise est donc bien de susciter et faire émerger une intelligence collective au sein de réseaux collaboratifs impliquant par exemple commerciaux, managers de programmes et experts technique, et permettant de déceler dans l’information recueillie la trace ou les signaux précurseurs des intentions des compétiteurs. Dans la war room d’entreprise, les informations sont mises à disposition d’un collectif préalablement formé, chargé de produire du « sens ajouté » et de transformer les informations en connaissances utiles, pour la prise de décision et l’action. Selon la nature des projets (taille, enjeux, complexité), la War Room peut être dédiée ou faire partie d’un dispositif plus vaste d’intelligence stratégique.
 
Testée auprès de plusieurs industriels français, sans recourir nécessairement à un outillage technologique sophistiqué, l’approche m2ie de War Room « sur mesure » vise à renforcer les capacités des équipes de direction à décider dans l’incertitude, à anticiper les mouvements concurrentiels, et à agir plus rapidement que leurs compétiteurs. Dans un prochain billet, nous approfondirons notre concept de War Room d’entreprise, et illustrerons la démarche du cabinet m2ie conseil, au travers d’exemples issus de différents secteurs d’activités.

 
A lire également (Cliquez sur le lien ci-dessous)

– Une solution pour apprendre à décider dans l’incertitude
– Une solution pour conquérir de nouveaux marchés

(*) Déclaration de Churchill le 10 mai 1940, peu après qu’il ait reçu du roi George VI la mission de former un gouvernement.
 
Pour aller plus loin :
– Churchill – The Second World War, Vol 1: The Gathering Storm – Mariner Books – Houghton Mifflin Company – 1985
– The Cabinet War Rooms – Imperial Museum Press – 1996
– Churchill Décideur : l’expérience des War Rooms – Conférence à l’Ambassade de Grande Bretagne à Paris – 2007
– Churchill : The War Leader – Churchill College Cambridge & Imperial Museum Press – 2007
 

Une War Room d’entreprise pour apprendre à décider dans l’incertitude

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Un siècle après son naufrage, le « Titanic » va enfin revivre. Un milliardaire australien a en effet décidé de passer commande au constructeur naval chinois CSC Jinling Shipyard d’une réplique exacte du mythique paquebot. Les seules modifications apportées seront d’ordre technique : la coque sera soudée, et non rivetée, le bateau sera muni d’un bulbe d’étrave réduisant la résistance à la vague, de moteurs diesels et de propulseurs de proue pour une meilleure manœuvrabilité…
 

Titanic. Vous avez dit insubmersible ?

Avec ses frères jumeaux l’Olympic et le Britannic, le Titanic formait une famille de trois paquebots gigantesques qui avaient pour ambition d’écraser la concurrence, et de capter le lucratif marché des émigrants d’Europe vers l’Amérique. Le Titanic représentait alors le plus grand objet flottant jamais construit par l’homme et avec sa coque divisée en 16 compartiments et son système de navigation d’avant garde était présenté par la presse comme quasiment insubmersible. Le projet initial du Titanic conçu par Alexander Carlisle prévoyait 48 canots de sauvetage. Celui-ci pensait que ce nouveau geant des océans devait prévoir autant de canots que nécessaire pour accueillir la totalité des 2223 passagers. Mais son client Bruce Ismay, Président de White Star Line, décida qu’on se contenterait du nombre minimum de canots pour être en règle avec la législation, soit 16 embarcations de sauvetage permettant de contenir au maximum 1176 passagers.
 

Une série inquiétante d’incidents prémonitoires

Pourtant une succession d’incidents intervenus précédant le voyage inaugural auraient dû alerter les autorités de la White Star Line quant à la manoeuvrabilité de sa nouvelle classe de transatlantiques.

• Le 21 juin 1911, l’Olympic manque de peu de couler le Hollenbeck dans le bassin de remorquage à New-York ;
• Le 20 septembre 1911 l’Olympic est impliqué dans une grave collision avec le croiseur Hawke à Southampton ;
• Le 24 février l’Olympic heurte les Bancs de Terre-Neuve et perd à cette occasion une pale d’hélice de propulsion ;
• Le 10 avril 1912 Partant de Southampton le Titanic évite de justesse la collision avec le paquebot transatlantique New-York.

Au lieu de susciter l’inquiétude sur les risques encourus et d’éveiller une vigilance accrue, cette succession d’incidents renforca paraxolement la confiance et le sentiment d’invincibilité de la compagnie. L’Olympic n’était-il pas sorti indemne d’une collision avec un navire de guerre.
 

L’effet du biais cognitif dans la mésestimation des risques

Ce qui caractérise l’homme dans l’erreur, c’est qu’il croit être dans le vrai. Aussi a-t-il tendance à traiter les signaux qu’il reçoit en fonction de ce qu’il pense et non en fonction de leur contenu (biais cognitif). Qu’une information vienne infirmer son diagnostic et il remettra en cause la chaîne de mesure. Le premier qui comprit que le Titanic allait couler s’appelait Thomas Andrews. C’était l’ingénieur concepteur du navire. Il était le mieux le placé pour en connaître les faiblesses. Il ne ménagea pas sa peine pour essayer de convaincre le commandant Smith des risques encourus. Mais le mythe de l’insubmersibilité du Titanic était définitivement ancré … dans la tête du commandant et des marins, comme dans celles des passagers.
 

Pourquoi est-il difficile de percevoir le signe avant-coureur d’une catastrophe ?

Le signe avant-coureur d’un évènement catastrophique n’est généralement pas perçu parce qu’il est impensable qu’il advienne pour ceux qui vont le subir. Les vigies ne disposaient pas de jumelles réservées aux seuls officiers. Le Titanic voguait à pleine vapeur dans une nuit dépourvue de visibilité. Il fallait que le Titanic arrive à l’heure coûte que coûte pour qu’il en soit question dans la presse du matin. Les bateaux qui croisaient alentour n’avaient cessé de lancer des messages radio prévenant de la présence de barrières de glace. Le chef opérateur Phillips, avait plus urgent à faire que les écouter : il lui fallait de toute urgence transmettre des ordres de bourse pour les passagers à bord. Un des messages d’alerte avait atterri dans la poche du Président Ismay lui même qui n’en avait pas tenu compte. Alors que part enfin le premier SOS, la communication interne est catastrophique. L’insubmersible va couler, mais comment le dire ? comment le croire ? Au bar, des Anglais font de l’humour  » Garçon pas la peine de nous apporter des glaçons, il y en a dehors ». De son côté l’orchestre continue à jouer un ragtime intitulé « Automne ».
 
Karl E. Weick à propos du biais cognitif : « voir ce que nous croyons et ne pas voir ce que nous ne croyons pas est un phénomène central dans la construction de sens (i) ». Celui-ci suggère implicitement que la fiabilité d’une organisation dépend de sa capacité à voir ce que nous avons tendance à ne pas croire. Dans un prochain billet, nous verrons comment la prédisposition à percevoir une menace ou à détecter des signaux faibles significatifs varie essentiellement avec les croyances des acteurs et influe directement sur leur aptitude à réagir de manière efficace en cas de danger.  
 
(i) K. E. Weick « Sensemaking in the organizations » – Foundations for organizational science – Sage publications – 1995 Professeur de psychologie et professeur en sciences de l’organisation à la Ross School of Business de l’Université du Michigan, Karl E. Weick est considéré comme l’un des théoriciens les plus renommés mondialement de la théorie des organisations. L’objet de ses recherches porte sur l’élaboration du sens au sein des organisations.  
 
Pour aller plus loin – P. Ribeiro : Liçoes do Titanic – sobre Riscos e Crises (Lessons from the Titanic on Risk and Crisis) – Reino 2012 – M. Berry : Vigilance et Organisation, les leçons du Titanic in « La Jaune et la Rouge » N° 638 oct 2008 – P. Masson : Titanic – le dossier du Naufrage, Tallandier 1987 – H. Landier : Le Titanic, une leçon pour nos entreprises in « Gérer et Comprendre » n°4 sept 1986

Pour approfondir la notion de biais cognitif : les ennemis de la décision

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Face à la complexité de la réalité, ne faut-il pas plutôt essayer de construire son chemin pas à pas, et d’agir en stratège en tirant parti du potentiel des situations émergentes ?
 

Toute stratégie est l’image d’une représentation partagée

 
Toute stratégie d’entreprise est une représentation collective, fruit d’interactions au sein de l’organisation et construite à partir d’informations parcellaires, parfois floues et ambiguës. Ainsi le plan stratégique apparaît-il souvent comme le produit des convictions que finissent par se forger les membres de la direction générale.
La valeur d’un plan stratégique, comme celle d’une carte, tient moins à la description fidèle et détaillée de l’environnement, qu’à sa capacité à produire une représentation commune permettant au collectif de se mettre en mouvement dans la bonne direction et d’atteindre la destination visée.
 

Quelle carte pour trouver son chemin en zone d’ incertitude ?

 
S’inspirant du poème de Miroslav Holub « Brief Thoughts on Maps », Karl E. Weick se plaît à raconter dans « Substitutes for Strategy » l’histoire d’une unité militaire hongroise en manoeuvre dans les Alpes, qui se perdit pendant deux jours dans une tempête de neige. Le troisième jour, les soldats réapparurent et expliquèrent :
 
« Convaincus que nous étions perdus, nous nous préparions pour notre fin. Puis l’un de nous a trouvé une carte dans sa poche et cela nous a tranquilisés. Nous avons dressé nos tentes et attendu la fin de la tempête, puis nous avons découvert notre position sur la carte. Et nous voilà. Le lieutenant qui avait fait partir l’unité demanda cette carte remarquable et l’étudia. Il découvrit à son grand étonnement que ce n’était pas une carte des Alpes mais une carte des Pyrénées » (i)
« Disposant d’une carte, fût-elle sommaire, l’individu encode ce qu’il voit pour le faire correspondre aussi précisèment que possible à la carte. Celle-ci préfigure ses perceptions, et il voit ce qu’il s’attend à voir. Mais à mesure que les divergences s’accumulent, il devient plus attentif à ce qui relève directement de son expérience, cherche à y découvrir une cohérence et fait moins attention à la carte. »(ii)
 

Mieux vaut toutefois un plan erroné qu’une absence de plan

Côté réalité, il y a la neige et le froid qui peuvent s’avérer fatals au détachement hongrois. Côté représentation il y a la carte qui ne figure pas la réalité, mais dont la découverte parce qu’elle paraît plausible au groupe, lui redonne espoir, stimule son observation et sa réflexion, et lui permet finalement de s’en sortir.
L’image de la réalité n’est pas fidèle et pourtant cela ne fait pas obstacle à l’action efficace. Pour Weick, dès que les individus agissent, ils produisent des résultats tangibles qui les aident à découvrir ce qu’il faut faire à l’étape suivante.
 

Face à la complexité de la réalité, le sens se construit dans le cours de l’action

 
L’un des intérêts majeurs des projets stratégiques, c’est qu’ils permettent d’orienter l’action et de mettre les acteurs de l’entreprise en mouvement. Mais du fait même de l’ incertitude propre aux situations stratégiques, il n’est pas toujours évident pour les dirigeants de s’accorder sur la direction à suivre.
 
Dans un tel contexte, le rôle des leaders, dirigeants et managers consiste à prendre sur eux, pour donner confiance à leurs collaborateurs, de façon à les engager dans le mouvement, et à les maintenir dans un état continu de veille et d’apprentissage.
 
A lire également
– Leadership et complexité : quel management face à la crise
– Leadership et décision : l’exemple des forces spéciales
– Savoir décider en temps de crise : la qualité des managers de demain
– War Room d’entreprise : pour apprendre à décider en temps de crise
 
Pour en savoir plus
M. Holub – Brief Thoughts on Maps – Times Literary Supplement – 1977 4 Feb p 118
(i) K. E. Weick – Substitutes for strategy in DJ Deece (Ed) The competitive challenge – 1987 p 54
(ii) K. E. Weick – Cartographic myths in organizations in Mapping strategic thought – Chichester – Wiley – 1990
 
Pour aller plus loin sur l’exercice de la stratégie en zone d’incertitude
K.E Weick, H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel – Safari en pays stratégie – Village Mondial – 1999
S. Cummings & D. Wilson – Images of strategy – Blackwell – 2003
 

Stratégie et incertitude

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Le redressement de Nissan réalisé de 1999 à 2005 sous la direction de Carlos Ghosn offre à cet égard une bonne illustration de la force de l’identité narrative.
 
Dans son livre « la pérennité des entreprises » Arie de Geus , le père de l’organisation apprenante, décrit les caractéristiques spécifiques aux entreprises de grande longévité. Parmi les traits distinctifs de ces organisations qui défient la crise et réussissent dans la durée, les notions de culture et d’identité sont omniprésentes.
Dans ces entreprises, l’action collective a une histoire et les salariés-acteurs une mémoire individuelle et collective. La culture de ces entreprises s’est construite sur une identité forte souvent portée par les fondateurs, et se caractérise par des valeurs qui se transmettent de génération en génération de salariés. Leur identité liée au patrimoine profond de l’organisation constitue le socle sur lequel s’écrit l’histoire de l’entreprise et se forgent visions collectives et comportements communs.
 

1- Storytelling et sensemaking : la force de l’identité narrative

Au fil du temps l’histoire de chaque entreprise se développe avec ses mythes fondateurs, ses épopées, ses héros, et ses mauvais génies. Ces récits remaniés au gré des évènements constituent une source dynamique d’inspiration et de renouvellement du management. Créer les conditions de la motivation des salariés consiste à donner du sens à l’histoire, en gardant en mémoire ce que les acteurs ont construit, ce en quoi ils croient, les systèmes symboliques qu’ils ont engendrés.
 

2- Storytelling et management : la transformation vécue comme une aventure

Les histoires et les légendes ont un pouvoir très singulier : celui de rassembler les hommes de les inspirer et de les transformer durablement. La narration d’histoire – ce que les anglo-saxons appellent le storytelling – est la base de toute société humaine. Les histoires créent du sens pour l’ensemble des membres d’une même organisation et leur partage crée une dynamique extrêmement puissante. Les légendes véhiculées dans l’entreprise permettent ainsi à chacun de se situer et de mieux comprendre le sens de son action.
 

3- Management de crise et storytelling : remettre en scène … pour remettre en selle

L’intensité des émotions liée à une catastrophe stratégique ou à la menace d’une faillite accentuent le risque de la perte du sens. Ce qui peut conduire le management de certaines organisations qu’on croyait solides à l’effondrement moral. Face à un tel bouleversement, l’érosion du sens appelle une nouvelle quête de sens. C’est alors que le storytelling constitue une ressource sur laquelle s’appuyer.
 

4- Le cas « Nissan Revival » : le storytelling comme facteur de résilience organisationnelle

En 1999, la situation de Nissan est catastrophique : 22 milliards de dollars de dettes, des parts de marché en baisse régulière, des pertes récurrentes, une valorisation boursière qui s’effondre. Trois ans plus tard, Nissan affiche des performances record. Le constructeur a renoué avec les bénéfices.
Du redressement spectaculaire de Nissan, Carlos Ghosn a fait un véritable récit d’entreprise (*), dont il a commenté les différents rebondissements. Soulignant que l’opération était une alliance entre égaux et non pas une fusion, ce qui aurait pu être perçue comme une absorption d’un vaincu par un vainqueur, il a constamment répété que les stratégies choisies respecteraient l’identité de Nissan, son histoire et son passé.
 
Ce faisant, en lançant le Plan « Nissan Revival », il a proclamé que Nissan renaîtrait de ses cendres et qu’on entendrait parler de l’entreprise dans le futur. Pour chaque salarié, participer à la renaissance de Nissan ainsi permettait d’effacer l’humiliation personnelle et nationale subie, sans toutefois renier sa longue histoire.
 
En proposant à ses salariés d’écrire avac lui cette nouvelle aventure, Carlos Ghosn a enclenché un processus de réenchantement par lequel il est devenu possible de s’inventer de nouveaux futurs. Ce faisant, il a renforcé les capacités d’appropriation permettant à Nissan d’apprendre des épreuves surmontées et de devenir plus forte de ses expériences vécues.
 
(*) On trouvera un développement de ce cas de storytelling dans l’ouvrage de R. Reitter et B. Ramanantsoa paru chez Economica en 2012 « Confiance et Défiance dans les organisations ».
 
Pour aller plus loin : Le journaliste David Magee a mené l’enquête sur ce redressement spectaculaire.
Il en a tiré un livre Paru chez Dunod en 2005 « Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan »

Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan

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Erosion du lien social, perte de confiance des salariés, déstabilisation du management…
Les crises à répétition induisent une perte de repères et de sens, qui affaiblit progressivement l’identité de l’organisation et peut conduire à un effondrement de ses forces morales.

Face à cette situation, toutes les organisations ne disposent pas des mêmes ressources et compétences. Certaines entreprises ont développé une culture d’entreprise et des capacités distinctives, qui leur permettent d’être plus fortes pour affronter l’imprévu. Ces capacités dynamiques de résilience, essentielles en cas de choc concurrentiel ou de crise majeure, contribuent à préserver leur performance et à assurer leur pérennité.
 

Qu’est ce que la résilience organisationnelle ?

Qu’il s’agisse de gérer une attaque en réputation, un accident industriel, ou le décès d’un dirigeant-clé, les entreprises peuvent être confrontées à une multitude d’évènements et de chocs susceptibles de les déstabiliser et de les plonger dans la crise.
La résilience organisationnelle est la capacité d’une entreprise à encaisser les chocs et à surmonter les conséquences d’un événement grave ou d’une crise.
 

Faire face à l’imprévu, assurer la continuité, et rétablir le bon fonctionnement

Les capacités de résilience organisationnelle doivent permettre d’assurer la continuité de fonctionnement, y compris en mode dégradé, et faciliter le rétablissement rapide du mode nominal
La résilience organisationnelle s’appuie à la fois sur la connaissance des menaces (veille anticipative et collaborative) et sur leur évaluation raisonnée (intelligence des risques).
 
Dans un prochain billet, nous verrons quelles capacités distinctives développer pour accroître sa résilience organisationnelle et rebondir face aux crises.
 
A lire également sur la résilience comme impératif stratégique
– Résilience managériale : le modèle des entreprises familiales
– Storytelling management et résilience organisationnelle
 
Pour aller plus loin :
– Guy Koninckx – Résilience organisationnelle : Rebondir face aux turbulences – de Boeck – 2010
 

Développez votre résilience organisationnelle

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1- « Who dares wins » : aux sources du leadership commando

Ce changement initié pendant la seconde guerre mondiale a recentré la dynamique du leadership à l’intérieur du groupe et bouleversé le rôle du chef militaire. Les universitaires et les aventuriers qui sont devenus les leaders des patrouilles de Bagnold (Long Range Desert Group), ou les premiers commandos de Stirling (Special Air Service) connaissaient mal le management militaire classique. De fait, ils ont introduit une façon différente de commander, dans laquelle le leader invite les membres de l’équipe à participer au processus de prise de décisions, et coordonne l’expertise de chacun vers l’accomplissement de la mission de l’équipe.
 

2- L’esprit commando, loin des clichés habituels

La culture commando se caractérise par un management ancré sur l’impératif d’efficacité et l’authenticité des rapports humains.
Il tire son efficacité d’une concentration élevée de volonté, d’audace, de résistance à l’adversité, et d’imagination. Loin des clichés parfois véhiculés par le cinéma, il s’appuie sur des valeurs d’humilité et tolérance, et tire sa force d’une grande connaissance mutuelle des co-équipiers.
De manière générale, les commandos agissent en équipes réduites et autonomes. Chaque membre maîtrise plusieurs spécialités qui se recoupent avec celles de ses partenaires. Outre les aptitudes physiques et militaires, les qualités recherchées sont : la capacité à agir en autonomie, un solide esprit d’adaptation, et une forte polyvalence pour faire face aux imprévus.
 

3- Les exigences du leadership commando

Dans une opération commando, la prise de décision engage la vie du groupe. le succès de l’équipe repose sur la performance collective, qui dépasse la somme des efforts de chacun. Mais rien ne peut se produire sans un chef préparé et respecté par les membres de son équipe. Animé d’une véritable culture stratégique, et d’une forte capacité de dialogue, le chef d’équipe est capable de prendre du recul y compris lorsqu’il est sous pression. A l’aise dans les situations ambigües, c’est un manager rompu à l’art du « décryptage » des signaux faibles précurseurs des menaces et des crises.
 

4- Les leçons de la culture commando

La culture commando met l’accent sur la créativité et l’esprit d’innovation en situation de stress, ainsi que sur le leadership et la résolution de problèmes en situation d’incertitude.
En cela elle constitue une source d’inspiration et un exemple pour des managers confrontés à la pression à l’incertitude et à la crise.
Comme le souligne très justement Daniel Hervouët (*), l’expérience de l’exercice du leadership chez les commandos constitue une sorte d’élixir obtenu à haute pression. Ce qui a été mis au point dans des conditions plus dures peut être ensuite mis en œuvre dans des conditions normales, car les tests en ont validé le contenu.
 
A l’instar des commandos, les managers doivent abandonner l’illusion du contrôle pour assumer l’incertitude, accepter de lâcher prise et de faire confiance à leurs équipes, développer des stratégies d’adaptation, et apprendre à improviser en situation.
 
(*) Formé à l’école des forces spéciales et du renseignement, Daniel Hervouët consacre désormais ses réflexions à la pédagogie, qu’il convient de mettre en oeuvre pour faire profiter les décideurs des leçons tirées du monde de l’extrême. Saint Cyrien, diplômé de l’IEP de Paris, du Defense Resources Management Institute, Naval Postgraduate School (Californie), Daniel Hervouët est ancien directeur des études de l’IHEDN, et membre du corps d’inspection ministérielle du ministère de la Défense.
 
A lire également (Cliquez sur le lien) :
– Leaders en zone d’incertitude : quel management face à la crise ?
– Savoir décider dans l’incertitude : la qualité des managers de demain
– une War Room pour apprendre à décider dans l’incertitude
 
Pour aller plus loin :
Y. Gary – Leadership in organizations, New Jersey,CT, Prentice Hall 1998
R. Marcinko – Leadership secrets of the rogue warrior : a commando’s guide to sucess – digital 2000
P. Le Pautremat (Dir) – Forces Spéciales – Nouveaux conflits, nouveaux guerriers – Autrement 2003
J. Parker – Commandos : the inside story of Britain’s most elite fighting force, Londres, Headline Book Publishing 2007
E. Denécé – Histoire secrète des Forces Spéciales Ed Nouveau Monde 2007
D. Hervouët – Mener des hommes pour la 1ère fois – l’expérience de la culture commando – Ed d’organisation 2009
JD. Merchet – Une histoire des Forces Spéciales – Ed Jacob-Duvernet 2010
 

Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales

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Une étude sur la résilience managériale menée conjointement par HEC, l’X, et le BCG, confirme les conclusions des recherches d’Octave Gélinier et Danny Miller : Les entreprises familiales sont plus performantes dans la durée.
 

1- Le secret des entreprises centenaires

Dans son livre majeur « la pérennité des entreprises », Arie de Geus , le père de l’organisation apprenante, décrit les caractéristiques spécifiques aux entreprises de grande longévité :

• sensibles à leur environnement, elles ont les capacités d’apprendre et de s’adapter ;
• porteuses de valeurs, elles ont une forte identité et inspirent un fort sentiment d’appartenance ;
• tolérantes, elles sont ouvertes aux expériences et aux idées non conventionnelles ;
• conservatrices sur le plan financier, elles savent préserver leurs ressources et assouplir leur organisation pour favoriser leur évolution.

Arie de Geus fait une distinction nette entre les « entreprises vivantes », dont l’objectif est de réaliser leur potentiel et de continuer d’exister en tant que communauté, et les « entreprises économiques » qui font des affaires, dans le seul but de produire de la richesse au bénéfice d’un groupe restreint d’initiés. Il montre clairement que la gestion de l’entreprise vivante est guidée par un souci de pérennité à long terme, alors que l’entreprise économique ne l’est que par un principe de profitabilité à court terme.
 
Ces « entreprises vivantes » semblent correspondre au profil des entreprises familiales performantes étudiées par Danny et Isabelle Miller, et Octave Gélinier.
 

2- Les vertus du management familial

Au milieu des années 90, Octave Gélinier, Président d’honneur de la CEGOS, signe une des premières analyses d’envergure sur les entreprises familiales. Il note qu’en raison de la concurrence mondiale le népotisme se fait plus rare, et que les fils de famille laissent place à des héritiers bardés de diplômes et d’expérience. Au fil de l’ouvrage, Octave Gélinier souligne la vertu de l’engagement dans la durée du dirigeant actionnaire personne physique.
 
Le « noyau stable » de pouvoir familial, apporte en effet à l’entreprise un avantage incomparable : une sorte de microclimat financier et humain qui lui permet de réagir aux pressions du marché, avec une marge de liberté, de souplesse créative, de progressivité, qui est sur le long terme, plus rentable, plus créatrice d’emplois, et plus civique. De fait, nous constatons que la Bourse cote plus haut les firmes à contrôle familial de toutes tailles, et qu’elles semblent mieux que d’autres résister à la crise financière.
 

3- La stratégie du propriétaire

Dans leur enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise, Alain Bloch (HEC), Nicolas Kachaner (BCG), et Sophie Mignon (X), démontrent que les entreprises familiales françaises performantes (Michelin, Ricard, Hermès, JC Decaux, Bel, SEB,…) partagent des caractéristiques communes.
Une attention particulière portée au facteur humain

• Un recrutement spécifique
• Une priorité accordée à la formation
• Une stabilité de l’emploi et une continuité en termes de management
• Des valeurs fortes et une implication émotionnelle dans le management

Des compétences stratégiques pour une performance durable

• Capacité d’anticipation
• Rapidité de prise de décision
• Qualité de l’exécution

Des traits communs source de résilience face à la crise

• Frugalité
• Ambidextrie
• Fiabilité

Orientation entrepreneuriale, prudence patrimoniale, capacité d’apprentissage, …

La stratégie du propriétaire et les pratiques de management associées, qui visent à développer le capital humain sont appelées à inspirer de nombreux dirigeants, bien au delà des seules entreprises familiales…
 
A lire également sur la résilience
 
– Développer sa résilience organisationnelle : un impératif stratégique
– Storytelling management et résilience organisationnelle
 
Pour aller plus loin
 
O. Gélinier – La réussite des entreprises familiales : Les moyennes entreprises patrimoniales, un atout pour l’avenir – Maxima 1996
A. de Geus – La Pérennité des entreprises :
L’expérience des entreprises centenaires au service de celles qui veulent le devenir – Maxima 1997
D. Miller et I. Lebreton-Miller – Managing For The Long Run: Lessons In Competitive Advantage From Great Family Businesses – Havard Business School Press 2005
A. Bloch, N. Kachaner, S. Mignon – La stratégie du propriétaire – Pearson 2012
 

Résilience managériale : le modèle des entreprises familiales

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Des recherches sur le leadership et la performance des équipes (i) ont montré que les groupes harmonieux et les groupes conflictuels réussissent et échouent dans des proportions similaires.
 

1- Comprendre le leadership et anticiper le fonctionnement coopératif d’un groupe humain

Le succès d’une équipe semble dépendre avant tout de la manière dont les membres résolvent leurs désaccords : les groupes efficaces savent rebondir après un conflit ou une crise, alors que les groupes inefficaces, moins résilients, se désintègrent rapidement.
 
Grâce aux travaux de Will Schutz (ii), on sait maintenant que la dynamique de l’équipe fonctionne à partir de la dynamique de chaque individu.
Psychologue américain de la deuxième moitié du 20 ème siècle, Will Schutz, a connu la renommée pour ses recherches sur le fonctionnement des équipes et les comportements en groupe. Alors qu’il vient d’obtenir son Doctorat en Psychologie, la marine américaine lui confie en pleine guerre de Corée une mission sur la constitution des équipages. Il s’agit d’étudier le comportement collectif pour repérer les conditions à réunir, afin que n’importe quel groupe d’hommes puisse travailler ensemble dans des conditions optimales. Sa mission pour l’US Navy s’achève avec la publication de son premier ouvrage: « FIRO : A three dimensional Theory of Interpersonal Behaviour » qui expose les fondements du modèle FIRO.
 

2- Les trois dimensions du modèle FIRO : inclusion, contrôle et ouverture

Le modèle FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) identifie trois dimensions essentielles de besoins psychologiques propres à tout individu : L’intégration, le contrôle et l’affection.
 
Pour Will Schutz, ces trois dimensions sont nécessaires et suffisantes pour expliquer les relations et les comportements interpersonnels. Ainsi, pour satisfaire ses besoins d’intégration, de contrôle et d’affection, la personne met en œuvre des comportements d’inclusion (entrer en contact), de contrôle (avoir de l’impact sur) et d’ouverture (être sincère et parler vrai). Néanmoins, le lien entre besoins et comportements s’avère complexe et variable puisqu’il diffère d’un individu à l’autre.
 

3- Leadership 2.0 : bâtir une organisation coopérative en s’appuyant sur la méthode Schutz

Pour Will Schutz, ce sont les leviers organisationnels de « la dimension humaine au travail », qui permettent aux collaborateurs de devenir des individus confiants et par conséquent de vivre une réelle coopération. Ce climat de confiance favorable développe des relations riches via les comportements d’inclusion, de contrôle et d’ouverture. A contrario, lorsque le climat relationnel et le management ne favorisent pas le respect entre les personnes, celles-ci sont portées vers le repli, l’individualisme et les comportements stratégiques.
 
En favorisant la participation, l’empowerment, la transparence, la reconnaissance, la récompense et l’humanisme, les personnes sont intimement et affectivement mobilisées. Pour parvenir à un haut niveau de coopération dans la confiance, toute équipe doit respecter un parcours en trois étapes successives :

• Se connaître et se reconnaître
• Etre solidaire
• S’ouvrir et dialoguer

L’équipe devient plus performante quand ses membres ont suffisamment confiance en eux-mêmes pour se faire confiance entre eux.
 

4- Faciliter le passage au leadership 2.0 grâce au modèle FIRO

Qu’elle soit réelle ou virtuelle, une équipe n’atteint ses objectifs, que si ses membres savent bien travailler ensemble en présentiel et à distance. Et dans l’entreprise 2.0, les collaborateurs  sont encouragés à collaborer toujours plus efficacement.
 
Pour l’avoir expérimenté à plusieurs reprises, nous sommes persuadés qu’un management s’appuyant sur la méthode Schutz peut faciliter le passage à l’entreprise 2.0.
Utilisé en entreprise, le modèle FIRO repose sur la conviction que le niveau d’ouverture, d’humanité, et de confiance entre les individus conditionne autant le bien-être des salariés, que la productivité de l’organisation. En favorisant conjointement le développement individuel et la dynamique des groupes, La méthode Schutz offre un levier important pour bâtir une organisation coopérative.
 
(i) Notamment les recherches sur le leadership rapportées dans les ouvrages suivants :
– C. Larson, F. LaFasto – Teamwork : What must go right / What can go wrong – CA, Sage Publications 1989
– R. Hackman – Groups that work, those that don’t – San Francisco – Jossey -Bass 1990
 
(ii) Will Schutz, Ph.D. en psychologie, statisticien et professeur à Harvard, a élaboré sa théorie du comportement humain et consacré 20 ans de sa vie aux applications pratiques d’une approche systémique de l’homme et des équipes dans les organisations. « L’Élément Humain » en est le résultat et de nombreux cadres du monde entier ont bénéficié de cet apport fondamental au cours de séminaires délivrés par des consultants tous accrédités aux États-Unis. Il est l’auteur du célèbre Test de personnalité FIRO B, outil de diagnostic individuel et d’équipe, élaboré à partir d’expériences menées dans des grands groupes, tels Boeing et la NASA, pour répondre à la complexité des organisations.

 
Pour aller plus loin :
– W. Schutz – FIRO : A three dimensional Theory of Interpersonal Behaviour – 3ème ed , Mill Valley, California, WSA 1989
– W. Schutz : L’élément humain – avec une préface d’Alain Duluc – Interéditions 2006
– A. Duluc : La méthode Schutz avec les mots de tous les jours – ESF 2011 (*)
– P. A. Viljakainen & M. Müller-Eberstein – Le leadership à l’ère du numérique – Editions Diateino 2012
– T. Bradberry & Jean Greaves : Leadership 2.0 – Learn the secrets of adaptive Leadership – Talentsmart 2012
 
(*) Ouvrage écrit par mon ancien collègue Alain Duluc qui a introduit la pensée de Will Schutz en France, et l’a diffusée dans les séminaires de la CEGOS dans les années 90.
 
A lire également sur le leadership 2.0 (cliquez sur le lien) :
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
– Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise ?

Leadership 2.0

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Le leadership en zone d’incertitude : quel type de management faut-il adopter pour affronter les temps de crise ?

 
Au-delà des méthodes, plans et processus, se pose la question de l’attitude et des comportements adéquats à adopter face aux situations imprévues. Car le management et la conduite des crises sont avant tout affaire de mentalité et d’état d’esprit.
 

Développer des équipes à haute performance …

Il s’agit de sortir de la gestion à chaud des évènements pour développer un leadership de l’incertitude, s’appuyant sur une culture de l’anticipation, et des capacités de résolution de problèmes en situation dégradée.
 
La plupart des organisations privilégient encore systématiquement la responsabilité individuelle par rapport à la responsabilité collective, notamment au travers de leur système de management.
Mais face à des exigences qui se révèlent hors de portée de l’individu, fût-il l’expert ou le chef, l’équipe devient l’unité de performance de base et le leader une force d’impulsion et de coordination des actions et efforts de tous.
 

… Pour résoudre des problèmes inédits et complexes

Les équipes à haute performance restent rares. Elles se distinguent le plus souvent par un sens aigu de la mission à remplir et l’engagement personnel fort de chacun de leurs membres vis-à-vis de leurs co-équipiers.
 
A cet égard, les unités de « forces spéciales » offrent un modèle singulier et subtil de leadership et de management des équipes. L’univers des commandos concerne des missions à très haute valeur ajoutée stratégique dans lesquelles le facteur temps est crucial, la pression constante, et la coopération essentielle.
C’est ce que nous verrons dans un prochain billet.
 
Pour en savoir plus sur le leadership en zone d’incertitude :
– Décider en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
 
A lire également sur le leadership en temps de crise :
– Savoir décider en temps de crise : la qualité des managers de demain
– Une War Room pour apprendre à décider en situation de crise
 
Pour aller plus loin sur le manager face à la crise :
Laurent Combalbert – Le management des situations de crise : Anticiper les risques et gérer les crises – ESF Editions – janvier 2012
E. Delbecque et L. Combalbert – Le leadership de l’incertitude ou la renaissance des organisations – vuibert avril 2010

Le Leadership de l’incertitude

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Comme nous l’avons souligné dans notre précédent billet, apprendre à décider et à agir dans l’incertitude, a fortiori en situation de crise, passe par le développement d’une posture managériale et de comportements adéquats.
Dans le contexte d’une crise majeure où une pression accrue s’exerce sur les épaules des décideurs, l’aptitude à opter pour un style de management approprié s’avère en effet déterminante. C’est pourquoi, il est essentiel pour chaque manager de travailler ses réflexes, comme un sportif à l’entraînement.
 

Faire de la War Room un « training and assessment center »

Considérée sous cet angle, la war room d’entreprise peut devenir un « training and assessment center » destiné à tester et développer la capacité des décideurs à réagir en situation extrême.
L’utilisation d’une war room dans ce contexte  consiste à faire l’expérience de scénarios non pas parce qu’ils vont se réaliser mais parce cette expérience  fait émerger le leadership et développe des postures managériales appropriées. A la clé, l’évaluation de l’aptitude d’un collectif  à faire face à des situations de catastrophes ou à des surprises stratégiques.
 

Une War Room pour évaluer les compétences des décideurs à gérer des crises

Pour les DRH, un bon moyen de tester en grandeur nature des qualités et des compétences professionnelles difficiles à apprécier en dehors des situations réelles :

• aptitude à fédérer, animer et diriger une équipe en situation limite,
• tolérance à l’ambiguité , capacité à gérer la surcharge informationnelle
• résistance psychique permettant de temporiser prendre du recul et poser les bonnes questions
• souplesse et adaptabilité permettent de sortir du plan préparé ou du modèle de réponse habituel
• créativité  pour trouver  de nouvelles logiques et mettre en oeuvre des réponses non conventionnelles

Pour les managers, participer à une war room est un entraînement de l’esprit. Mais c’est aussi une préparation opérationnelle pour permettre, le jour venu,  d’analyser une situation plus rapidement pour réagir plus efficacement. Pratiquées de façon régulière, les simulations en war room permettent ainsi à l’entreprise de renforcer sa préparation stratégique pour faire face à l’imprévu.
 
Pour aller plus loin (cliquez sur le lien ci-dessous):

– intelligence stratégique d’entreprise
– une solution collaborative d’aide à la décision stratégique
– Savoir décider dans l’incertitude :  la qualité des managers de demain

A lire également :

– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
– Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise

 
m2ie conseil dans le Nouvel Economiste
 

m2ie – Une War Room pour développer l’intelligence stratégique

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