Ces dispositifs d’apprentissage informel (Social Learning) représentent une source potentielle considérable de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Ils bouleversent les usages et comportements en entreprise et redessinent les contours de la formation. Dans les organisations éclatées par leur structure en projets et leurs implantations internationales, l’interaction physique de proximité est rendue difficile et coûteuse du fait de l’éloignement géographique. Cependant les échanges strictement électroniques trouvent leurs limites, car le partage et le transfert de connaissances tacites supposent un lien de confiance entre les acteurs, qu’il s’agit toujours de construire au préalable.
 

1- La mondialisation de la connaissance favorise la mise en place de communautés 2.0

Le management des filières métiers et d’expertises à l’échelle mondiale passe alors, à l’instar de la formation à distance (e-learning), par la combinaison d’échanges physiques réels et d’échanges électroniques distants. Ce lien électronique constitue le lien faible du processus d’apprentissage social. Il permet la construction et la pérennisation de liens sociaux forts dans la réalité virtuelle, et favorise l’emergence et le développement d’une communauté vivante et dynamique.
 

2- Le Social Learning représente un enjeu dans la production de connaissances tacites

Les communautés, qu’elles soient de pratique ou d’apprentissage sont au centre du mouvement 2.0. Alors que les communautés du web 2.0 sont motivées par une idéologie sociale, les communautés professionnelles de l’entreprise 2.0 sont avant tout guidées par des « besoins métiers » d’échange et de partage, de co-création et d’innovation. Elles permettent d’enrichir les connaissances tacites et de favoriser leur plus large diffusion au sein de l’entreprise. On observe par ailleurs que l’émergence de ces communautés 2.0 procède largement de l’auto-organisation; leur développement semblant guidé par une logique informelle « d’ordre spontané », sans qu’intervienne un pouvoir centralisé, tandis que leur cohérence est maintenue par l’observation naturelle de quelques principes communs.
 

3- Le Social Learning s’appuie sur un ensemble de règles et de valeurs partagées

Ces règles du jeu du social Learning s’ancrent dans des valeurs communes de solidarité et de soutien et une dynamique de partage « je donne et je reçois ». Elles se traduisent au sein de l’entreprise – réseau par une communication transversale s’appuyant sur une prise de parole libre et faisant abstraction de la hiérarchie. Dans leur fonctionnement au quotidien, les communautés 2.0 fer de lance du Social Learning valorisent l’initiative individuelle, l’autonomie de décision, le sens du partage, le respect de la personne, l’autorité de compétence.
 

4- Les communautés 2.0 constituent des fabriques du « savoir stratégique » de l’entreprise

En guidant les actions des individus par des règles qu’ils ont acceptées, il est possible de mobiliser une intelligence collective, construire des représentations inédites, trouver des solutions innnovantes, et fabriquer de nouvelles connaissances stratégiques pour l’entreprise. Comme le souligne J.P Bootz (i), Les communautés 2.0 apparaissent alors comme de véritables « fabriques de connaissances » qui permettent aux organisations de gérer la connaissance avec le même professionnalisme utilisé pour gérer d’autres actifs de l’organisation. Les communautés à l’œuvre dans les organisations représentent des sources potentielles considérables de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Pour les entreprises, l’enjeu est aujourd’hui de favoriser le développement de ce type d’organisation pour :

• répondre à l’explosion des savoirs,
• se donner les capacités de maîtriser les connaissances critiques,
• et produire le « sens ajouté » indispensable à l’éclairage de la décision stratégique.

En permettant à des individus de s’exprimer et d’échanger en ligne, en leur donnant de nouveaux moyens pour collaborer, le Social Learning redessine les contours de l’organisation. L’accès à l’information s’en trouve bouleversé au même titre que l’accès à la compétence. Intégré aux dispositifs de formation, le Social Learning joue un rôle clé dans l’animation des communautés 2.0 et des réseaux et permet d’aligner les équipes sur la stratégie de l’entreprise.  
 
(i) JP. Bootz – Prospective et apprentissage organisationnel – Travaux et recherches – Futuribles international n° 13  
 
A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :
– Les communautés 2.0 sont-elles l’avenir de l’entreprise ?
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés
– Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
– Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante
 

Social Learning et production de connaissances tacites

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Lancé initialement en 2007 par Bertrand DEBARGE, le blog m2ie est le projet éditorial, qui a accompagné l’émergence puis la création en février 2011 du cabinet m2ie conseil spécialisé en management stratégique de l’information.

Depuis 5 ans, ce cabinet de conseil accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation, en les aidant à relever les défis de l’économie de la connaissance :

• Anticiper et décider en environnement incertain et hyperconcurrentiel

• Innover par la maîtrise de l’information critique et la mobilisation de l’intelligence collective

• Manager les compétences stratégiques et valoriser le capital immatériel de l’entreprise

• Mettre en place des organisations apprenantes et assurer la transmission des savoirs informels

Newsletter du cabinet m2ie conseil

Une Newsletter élargit maintenant le champ du blog pour traiter des problématiques en lien avec les nouvelles activités du cabinet. L’équipe pluridisciplinaire de m2ie conseil est composée de consultants expérimentés en :

• intelligence économique
• transformation numérique
• gestion des compétences
• management des connaissances

ainsi que de designers spécialistes des processus d’innovation et des espaces de travail collaboratifs.

A lire également : m2ie poursuit son développement avec succès

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La War Room, ou salle d’opérations, désigne à l’origine un centre de planification et de coordination des actions militaires. La plus connue est celle sans doute d’où Winston Churchill dirigea le cabinet de guerre britannique du 10 mai 1940 au 28 mars 1945, date de la dernière réunion souterraine du cabinet.
 

1- « This is the Room from which I will lead the War » (*)

Centre névralgique de l’effort de guerre britannique, les « Cabinet War Rooms » étaient situés dans Whitehall district, non loin du 10 Downing Street, dans les sous-sols d’un ministère (The Office of Works and Board of Trade) donnant sur St James’s Park.
Parmi les pièces principales du réseau de souterrains constituant les « Cabinet War Rooms », on trouve la Map Room, le centre névralgique de planification, la Cabinet Room, utilisée pour les réunions des décideurs britanniques, la Churchill’s Room où il dormait quand il ne pouvait rentrer au 10, Downing Street, et la Transatlantic Telephone Room dans laquelle Churchill s’entretenait avec le président américain Franklin Roosevelt en utilisant une ligne sécurisée.
 

2- De la War Room de Churchill aux War Rooms d’entreprise

Après la seconde guerre mondiale, le concept de war room a évolué et s’est adapté au contexte des décideurs politiques et des dirigeants de grandes entreprises. L’évolution des technologies a permis aussi de réduire les coûts, de gagner en efficacité et de rendre accessible ce type de dispositif d’aide à la décision à des organisations plus modestes. Le terme militaire a pourtant été conservé car une War Room d’entreprise s’inscrit le plus souvent dans une logique de crise ou de guerre économique.
 

3- L’e-War Room : les nouvelles technologies au service de la décision

L’e-War Room est la forme la plus avancée des War Rooms d’entreprise. Elle est généralement localisée dans une ou plusieurs salles de réunion connectées à un système d’information et équipées de plusieurs écrans affichant des informations ciblées sur les murs de la pièce. A l’instar des centres de gestion de crise, des téléphones des écrans individuels et des terminaux informatiques sont intégrés dans la table de réunion. Des caméras peuvent même enregistrer les séances de travail, leur retransmission dans des salles de conférence, ainsi que la sauvegarde des informations écrites ou dessinées sur les tableaux blancs ou électroniques. En facilitant la consolidation et la mise en forme graphique et synthétique d’une multitude d’informations provenant de sources multiples, la War Room offre l’infrastructure d’un espace propice à la réflexion, à la confrontation et aux échanges. Ce faisant elle favorise la prise de recul et l’identification des angles morts « blind spot » et autres « trous noirs » stratégiques.

4- L’enjeu majeur d’une War Room : produire du « sens ajouté » pour informer la décision

Pour autant, la réussite d’une War Room d’entreprise ne passe pas nécessairement par la mise en place d’un outillage technologique sophistiqué et coûteux. Le succès repose en effet avant tout sur la capacité des dispositifs humains. Lorsqu’il est question d’information de terrain, la création de sens repose autant sur la perception que sur l’imagination. Elle suppose un questionnement adapté, la confrontation des expériences, et la médiation collective pour repousser les limites de l’interprétation individuelle.
C’est l’intelligence humaine vigilante attentive aux détails et mobilisant toute l’expérience accumulée qui est la plus apte à percevoir les signaux importants précurseurs des changements à venir. Face à la surcharge informationnelle, le tri des informations recueillies et la fiabilisation des sources restent toutefois des tâches primordiales pour partie automatisables. Cela suppose la mobilisation et le croisement de nombreuses compétences complémentaires qui travaillent malheureusement souvent de façon cloisonnée.
 

5- La War Room d’entreprise est un dispositif d’intelligence collaborative

Un des enjeux majeurs des war rooms d’entreprise est donc bien de susciter et faire émerger une intelligence collective au sein de réseaux collaboratifs impliquant par exemple commerciaux, managers de programmes et experts technique, et permettant de déceler dans l’information recueillie la trace ou les signaux précurseurs des intentions des compétiteurs. Dans la war room d’entreprise, les informations sont mises à disposition d’un collectif préalablement formé, chargé de produire du « sens ajouté » et de transformer les informations en connaissances utiles, pour la prise de décision et l’action. Selon la nature des projets (taille, enjeux, complexité), la War Room peut être dédiée ou faire partie d’un dispositif plus vaste d’intelligence stratégique.
 
Testée auprès de plusieurs industriels français, sans recourir nécessairement à un outillage technologique sophistiqué, l’approche m2ie de War Room « sur mesure » vise à renforcer les capacités des équipes de direction à décider dans l’incertitude, à anticiper les mouvements concurrentiels, et à agir plus rapidement que leurs compétiteurs. Dans un prochain billet, nous approfondirons notre concept de War Room d’entreprise, et illustrerons la démarche du cabinet m2ie conseil, au travers d’exemples issus de différents secteurs d’activités.

 
A lire également (Cliquez sur le lien ci-dessous)

– Une solution pour apprendre à décider dans l’incertitude
– Une solution pour conquérir de nouveaux marchés

(*) Déclaration de Churchill le 10 mai 1940, peu après qu’il ait reçu du roi George VI la mission de former un gouvernement.
 
Pour aller plus loin :
– Churchill – The Second World War, Vol 1: The Gathering Storm – Mariner Books – Houghton Mifflin Company – 1985
– The Cabinet War Rooms – Imperial Museum Press – 1996
– Churchill Décideur : l’expérience des War Rooms – Conférence à l’Ambassade de Grande Bretagne à Paris – 2007
– Churchill : The War Leader – Churchill College Cambridge & Imperial Museum Press – 2007
 

Une War Room d’entreprise pour apprendre à décider dans l’incertitude

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Les départs massifs à la retraite de la génération du baby boom vont laisser une place croissante aux « digital natives », qui ont du travail une vision radicalement différente de celle de leurs aînés et de l’engagement une conception différente. Ces départs posent aussi la question cruciale de la transmission des connaissances entre générations. Dans ce billet, nous avançons l’idée que la mise en place de communautés d’apprentissage intergénérationnelles peut contribuer à assurer un ancrage organisationnel au processus de transfert des savoirs.
 

1- La place des savoirs informels dans le bon fonctionnement des entreprises

La problématique du transfert des connaissances est complexe : transmettre une expérience bâtie sur de nombreuses d’années de pratique professionnelle ne peut se faire via powerpoint. Dans leur ouvrage “Working Knowledge”, T.H. Davenport et L. Prusak estiment que 70 à 80 % de l’apprentissage en entreprise peut être réalisé de façon informelle. Ce qui signifie qu’une place importante doit être accordée, au sein des organisations à une approche personnalisée de l’apprentissage et du développement humain.
 

2- L’importance des interactions informelles dans l’apprentissage professionnel

Dans une autre étude rapportée dans la Harvard Business Review L. Prusak et R. Cross soulignent l’importance des interactions informelles dans le bon fonctionnement des entreprises et leur contribution essentielle à l’apprentissage organisationnel. Les résultats de leurs recherches mettent en évidence 4 types de rôles au sein des réseaux informels :

• Les connecteurs centraux, qui relient la plupart des personnels appartenant à un réseau informel à un autre réseau informel
• Les connecteurs frontaliers, qui relient un réseau informel avec d’autres entités de l’organisation ou avec des réseaux similaires dans d’autres organisations
• Les courtiers en information, qui gardent ensemble les différents sous-groupes d’un réseau informel
• Les spécialistes périphériques, qui sont les personnes appartenant à un réseau informel et vers lesquelles d’autres se tournent, afin de faire appel à leur expertise

3- Le rôle essentiel des managers dans le repérage des connecteurs de réseaux

Cross et Prusak recommandent que les managers identifient l’existence de ces différents rôles au sein de leurs équipes, afin d’améliorer l’efficacité et l’intelligence collectives. Qu’il s’agisse de réseaux informels regroupant quelques personnes autour du même centre d’intérêt ou de réseaux formalisés plus structurés, toute organisation comprend en son sein un certain nombre de réseaux sociaux. L’une des façons de tirer parti de ces réseaux sous l’angle du transfert de connaissances est de favoriser l’émergence de véritables communautés d’apprentissage inter-générationnelles.
 

4- Des communautés 2.0 intergénérationnelles pour assurer le transfert des savoirs informels

Les communautés 2.0 encouragent l’interaction, la coopération et la collaboration entre leurs membres. Elles constituent des lieux d’apprentissage efficaces pour le transfert de connaissances entre des personnes exerçant une fonction similaire, mais aussi entre les collaborateurs seniors et les plus jeunes. Les communautés d’apprentissage intergénérationnelles peuvent contribuer à assurer un ancrage organisationnel au processus de transfert des savoirs informels. Elles offrent aux entreprises un espace stable pour développer et maintenir la mémoire de l’organisation à long terme, indépendamment de la mobilité ou du départ de ses collaborateurs.
 
A lire, pour en savoir plus :

• Les communautés 2.0 au coeur de la production de connaissances
• Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
• Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante

 
Pour aller plus loin :

• T.H.Davenport et L.Prusak -“Working Knowledge : How Organizations manage what they know”- Harvard Business Press 1998
• R.Cross et L.Prusak – The People who make organizations go or stop – Harvard Business Review – juin 2002
• F.Rossion – Transfert des savoirs – Hermès Sciences- Lavoisier 2008

Transfert des savoirs au sein d’une communauté apprenante 2.0

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La parabole du chef d’orchestre et l’illusion du contrôle

Doit-on privilégier un style de management pour bien gérer la montée de la complexité et de l’incertitude dans nos organisations en réseau ? Le management au quotidien conduit généralement à arbitrer entre deux postures apparemment contradictoires. D’un côté, il s’agit d’exercer sa volonté et son autorité pour tenter d’influer sur le cours des choses, de l’autre, il faut permettre à l’initiative de s’exprimer, et créer les conditions de la libération des énergies.
 
Alors qu’il conduisait 180 musiciens et choristes dans le cadre d’un festival à Mexico, le chef d’orchestre José Serebier, se transperça la main avec sa baguette. Alors que d’habitude il n’utilisait jamais de baguette, José Serebier avait décidé d’y recourir cette fois, pensant que cela pouvait l’aider à mieux contrôler l’interprétation. Souvent utilisée pour décrire le travail du manager, la métaphore du chef d’orchestre est moins pertinente qu’il n’y paraît. Contrairement aux idées reçues, la direction d’orchestre produit davantage d’effets lorqu’elle est tacite, discrète, non perturbante et qu’elle prend en compte les processus de régulation déjà tissés au sein de l’orchestre.
 

un nouveau style de management remet en cause le contrôle dans les organisations

Avec l’avènement du management 2.0, un nouveau style de management favorisant la collaboration transversale de met progressivement en place. Les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, et font émerger de nouvelles formes de collectifs mieux à même de gérer la complexité. A la fois souples, non hiérarchiques et construites sur des relations de confiance, ces nouvelles formes d’organisations offrent une large place à l’autonomie et au partage. Selon les cas, il peut s’agir de :

• petites équipes à haute performance qui partagent les mêmes motivations et travaillent en mode collaboratif,
• communautés 2.0 qui fonctionnent sur une base égalitaire et mutualisent leurs efforts en vue d’un but commun lié aux besoins de l’entreprise,
• réseaux de partenaires qui travaillent en coordination et s’adaptent en temps réel sur la base d’informations partagées,
• Plateformes ouvertes aux clients qui facilitent la co-création et l’innovation permanente.

Le management 2.0 façonne de nouvelles configurations propices à l’innovation

Face à la complexité des interactions dans nos organisations en réseau, le leader d’équipe doit éviter le sur-management, sous peine de contrarier les mécanismes de régulation tacites déjà en place. Pour autant il n’est pas réduit à l’impuissance et l’inaction. Son rôle est de contribuer à faciliter les échanges, établir des connexions et façonner de nouvelles configurations propices à l’innovation et favorisant la performance collective. Bien davantage qu’une structure d’autorité, l’organisation est pour le manager 2.0 un tissu d’interactions qu’il est en mesure de façonner en même temps qu’il lui échappe. Dans ces conditions, il lui faut reconnaître la réalité dans sa complexité, et renonçant à l’illusion du contrôle, essayer de réguler une dynamique collective en s’appuyant sur l’exploitation du potentiel des situations.  
 
A lire également :
 
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance  
 
Pour aller plus loin : – Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 

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Depuis de nombreuses années, les équipes haute performance sont un sujet d’étude pour le cabinet de conseil en stratégie McKinsey qui observe des dizaines d’équipes dans le monde entier, afin d’en tirer des enseignements en termes de management coopératif.
 

1- La généralisation du modèle d’organisation par équipe

Les équipes sont omniprésentes dans l’exercice du management. Elles représentent une alternative aux structures formelles et hiérarchisées traditionnelles : On parle alors d’organisation par équipe.
 
Depuis longtemps, les secteurs du conseil, de l’ingénierie, de la recherche, mais aussi de l’automobile et du bâtiment sont organisés de cette façon. Le développement des structures matricielles et du mode projet tendent aujourd’hui à généraliser cette forme d’organisation dans l’ensemble des entreprises. Dans sa version transversale et pluridisciplinaire, l’équipe apparaît souvent comme la solution aux problèmes de partage de l’information et de cloisonnement des esprits. Cependant, en l’absence d’un management adapté, l’équipe rencontre aussi des difficultés, révèle ses limites, et peut devenir source de contre-performance.
 

2- Simple groupe vs équipe : quelle différence ?

On parle d’équipes alors qu’il ne s’agit souvent que de groupes. Mais qu’est ce qui différencie une équipe authentique d’un rassemblement de personnes ? Dans son savoureux ouvrage « le bonheur est dans l’équipe »(i), Maurice Thévenet, qui fut mon Professeur à l’ESSEC, résume cette différence dans la formule des 4V de l’équipe :

• Vérité des relations : les liens qui se sont tissés dans l’équipe sont authentiques, étroits, personnels, dégagés des contraintes formelles, des statuts et des positions;
• Vigueur des relations : au sein de l’équipe, les relations sont intenses, personnelles, ouvertes à l’intimité;
• Vision commune : l’équipe permet un partage du sens et une forte cohésion au bénéfice de la réalisation de la mission;
• Volontariat de la participation : l’équipe est un lieu collectif que l’on a choisi d’intégrer, on y a sa place, on s’y sent à l’aise.

Les cas étudiés par McKinsey(ii) portent sur les équipes elles-mêmes, et non sur les entreprises. Ils ont permis d’identifier un certain nombre de constantes, et de faire ressortir l’existence de collectifs humains se distinguant par leur très haute performance.
 

3- Qu’est-ce qui différencie les équipes haute performance ?

Selon les recherches du cabinet McKinsey (i) les membres des équipes à haute performance possèdent les qualités suivantes :

• Leurs membres se connaissent bien, se respectent et s’estiment;
• Ils partagent une méthode commune et des objectifs ambitieux;
• Ils se savent interdépendants et se sentent solidairement responsables;
• Ils ont chacun des compétences spécifiques complémentaires;
• Ils peuvent cependant subvenir aux besoins du groupe (en remplaçant un co-équipier, par exemple).

En résumé, les membres des équipes à haute performance possèdent, en plus accentuées, toutes les caractéristiques de base des équipes authentiques mentionnées par Maurice Thévenet. Ce qui semble les distinguer, c’est le souci que chacun de leurs membres manifeste pour assurer le succès et le développement personnel des autres co-équipiers.
 

4- L’humanisme comme facteur de performance collective

Les équipes hautement performantes sont en effet guidées par des valeurs humanistes de bienveillance et considération. Ainsi, le sentiment de confiance mutuelle est très fort en leur sein. L’engagement au service des autres, la conscience du sens de l’action, et le niveau élevé de confiance mutuelle semblent constituer les qualités distinctives des équipes à haute performance. Ces atouts permettent alors de faire la différence, au moment d’affronter un évènement inédit ou de faire face à une surprise. C’est ce que nous vous proposerons d’examiner dans un prochain billet, au travers d’exemples d’équipes confrontées à des situations extrêmes de crises ou de catastrophes.
 
(i) M. Thévenet – Le bonheur est dans l’équipe – Editions d’organisation 2008
(ii) Les résultats des recherches de McKinsey sur les équipes à haute performance ont été rassemblés dans l’ouvrage The Wisdom of Teams : Creating the High Performance Organization publié par la Harvard Business School Press.
 
Autres ouvrages sur le sujet :
– Richard Pépin – Les équipes de projet haute performance : comment les bâtir et les diriger – Editions smg 2012
– Michel Maletto – les équipes haute performance : comment consolider son équipe de travail – Editions Maletto 2012
 
Pour aller plus loin (cliquez sur le lien) :
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership 2.0 : bâtir une équipe performante avec le modèle FIRO
– Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 
A lire également :
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces spéciales
– Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise ?
 

Le secret des équipes haute performance

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Un siècle après son naufrage, le « Titanic » va enfin revivre. Un milliardaire australien a en effet décidé de passer commande au constructeur naval chinois CSC Jinling Shipyard d’une réplique exacte du mythique paquebot. Les seules modifications apportées seront d’ordre technique : la coque sera soudée, et non rivetée, le bateau sera muni d’un bulbe d’étrave réduisant la résistance à la vague, de moteurs diesels et de propulseurs de proue pour une meilleure manœuvrabilité…
 

Titanic. Vous avez dit insubmersible ?

Avec ses frères jumeaux l’Olympic et le Britannic, le Titanic formait une famille de trois paquebots gigantesques qui avaient pour ambition d’écraser la concurrence, et de capter le lucratif marché des émigrants d’Europe vers l’Amérique. Le Titanic représentait alors le plus grand objet flottant jamais construit par l’homme et avec sa coque divisée en 16 compartiments et son système de navigation d’avant garde était présenté par la presse comme quasiment insubmersible. Le projet initial du Titanic conçu par Alexander Carlisle prévoyait 48 canots de sauvetage. Celui-ci pensait que ce nouveau geant des océans devait prévoir autant de canots que nécessaire pour accueillir la totalité des 2223 passagers. Mais son client Bruce Ismay, Président de White Star Line, décida qu’on se contenterait du nombre minimum de canots pour être en règle avec la législation, soit 16 embarcations de sauvetage permettant de contenir au maximum 1176 passagers.
 

Une série inquiétante d’incidents prémonitoires

Pourtant une succession d’incidents intervenus précédant le voyage inaugural auraient dû alerter les autorités de la White Star Line quant à la manoeuvrabilité de sa nouvelle classe de transatlantiques.

• Le 21 juin 1911, l’Olympic manque de peu de couler le Hollenbeck dans le bassin de remorquage à New-York ;
• Le 20 septembre 1911 l’Olympic est impliqué dans une grave collision avec le croiseur Hawke à Southampton ;
• Le 24 février l’Olympic heurte les Bancs de Terre-Neuve et perd à cette occasion une pale d’hélice de propulsion ;
• Le 10 avril 1912 Partant de Southampton le Titanic évite de justesse la collision avec le paquebot transatlantique New-York.

Au lieu de susciter l’inquiétude sur les risques encourus et d’éveiller une vigilance accrue, cette succession d’incidents renforca paraxolement la confiance et le sentiment d’invincibilité de la compagnie. L’Olympic n’était-il pas sorti indemne d’une collision avec un navire de guerre.
 

L’effet du biais cognitif dans la mésestimation des risques

Ce qui caractérise l’homme dans l’erreur, c’est qu’il croit être dans le vrai. Aussi a-t-il tendance à traiter les signaux qu’il reçoit en fonction de ce qu’il pense et non en fonction de leur contenu (biais cognitif). Qu’une information vienne infirmer son diagnostic et il remettra en cause la chaîne de mesure. Le premier qui comprit que le Titanic allait couler s’appelait Thomas Andrews. C’était l’ingénieur concepteur du navire. Il était le mieux le placé pour en connaître les faiblesses. Il ne ménagea pas sa peine pour essayer de convaincre le commandant Smith des risques encourus. Mais le mythe de l’insubmersibilité du Titanic était définitivement ancré … dans la tête du commandant et des marins, comme dans celles des passagers.
 

Pourquoi est-il difficile de percevoir le signe avant-coureur d’une catastrophe ?

Le signe avant-coureur d’un évènement catastrophique n’est généralement pas perçu parce qu’il est impensable qu’il advienne pour ceux qui vont le subir. Les vigies ne disposaient pas de jumelles réservées aux seuls officiers. Le Titanic voguait à pleine vapeur dans une nuit dépourvue de visibilité. Il fallait que le Titanic arrive à l’heure coûte que coûte pour qu’il en soit question dans la presse du matin. Les bateaux qui croisaient alentour n’avaient cessé de lancer des messages radio prévenant de la présence de barrières de glace. Le chef opérateur Phillips, avait plus urgent à faire que les écouter : il lui fallait de toute urgence transmettre des ordres de bourse pour les passagers à bord. Un des messages d’alerte avait atterri dans la poche du Président Ismay lui même qui n’en avait pas tenu compte. Alors que part enfin le premier SOS, la communication interne est catastrophique. L’insubmersible va couler, mais comment le dire ? comment le croire ? Au bar, des Anglais font de l’humour  » Garçon pas la peine de nous apporter des glaçons, il y en a dehors ». De son côté l’orchestre continue à jouer un ragtime intitulé « Automne ».
 
Karl E. Weick à propos du biais cognitif : « voir ce que nous croyons et ne pas voir ce que nous ne croyons pas est un phénomène central dans la construction de sens (i) ». Celui-ci suggère implicitement que la fiabilité d’une organisation dépend de sa capacité à voir ce que nous avons tendance à ne pas croire. Dans un prochain billet, nous verrons comment la prédisposition à percevoir une menace ou à détecter des signaux faibles significatifs varie essentiellement avec les croyances des acteurs et influe directement sur leur aptitude à réagir de manière efficace en cas de danger.  
 
(i) K. E. Weick « Sensemaking in the organizations » – Foundations for organizational science – Sage publications – 1995 Professeur de psychologie et professeur en sciences de l’organisation à la Ross School of Business de l’Université du Michigan, Karl E. Weick est considéré comme l’un des théoriciens les plus renommés mondialement de la théorie des organisations. L’objet de ses recherches porte sur l’élaboration du sens au sein des organisations.  
 
Pour aller plus loin – P. Ribeiro : Liçoes do Titanic – sobre Riscos e Crises (Lessons from the Titanic on Risk and Crisis) – Reino 2012 – M. Berry : Vigilance et Organisation, les leçons du Titanic in « La Jaune et la Rouge » N° 638 oct 2008 – P. Masson : Titanic – le dossier du Naufrage, Tallandier 1987 – H. Landier : Le Titanic, une leçon pour nos entreprises in « Gérer et Comprendre » n°4 sept 1986

Pour approfondir la notion de biais cognitif : les ennemis de la décision

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L’objectif d’une démarche de partage des connaissances en entreprise est d’organiser la circulation des savoirs et savoir-faire.
 

1- La limite des démarches de partage des savoirs formels

Capitalisés dans une logique de stockage, les connaissances codifiées se figent, et le savoir reste statique. L’entreprise croit capitaliser, alors qu’en réalité, elle ne fait que stocker. Face à la rigidité du KM et de son outillage, les réseaux apprenants incarnent  le dynamisme des échanges humains.
 

2- La force du lien humain au service de l’apprentissage

Les réseaux humains démontrent tout l’intérêt  du partage des savoirs tacites hérités de l’expérience. L’envie d’aider et de partager ce que l’on sait, ce que l’on fait, et la reconnaissance qu’on en retire, constituent par ailleurs un moteur puissant de la transmission et de l’appropriation de connaissances.
 

3- Qu’est ce qu’un réseau apprenant ?

Un réseau apprenant est une communauté autonome d’apprentissage par l’action. « Si le réseau apprenant est d’abord un lieu d’écoute et de libération de la parole sur les dysfonctionnements, c’est aussi un espace d’expérimentation permettant de développer la capacité d’adaptation de l’entreprise » (*). Dans un réseau apprenant, dirigeants et acteurs de terrain se rencontrent de façon périodique et apprennent à penser à la fois global et local. Dans un réseau apprenant, fonctionnels et opérationnel confrontent leur vision d’un problème à résoudre ou  d’un changement projeté. Ensemble, ils vont croiser vision stratégique et expérience opérationnelle pour produire un plan d’action ou une liste de chantiers prioritaires.
 

4- Réseaux apprenants: privilégier la circulation des savoirs

Pour relever les enjeux de l’économie de la connaissance, il est essentiel de créer et nourrir des réseaux humains dynamiques, développant une culture de de l’apprenance. Aujourd’hui, des entreprises aussi différentes que Solvay, Volvo, la SNCF ou Schneider Electric ont fait des réseaux apprenants un vecteur de de la conduite du changement. Les réseaux apprenants produisent de puissants effets en termes d’apprentissage et d’appropriation du changement. Ils contribuent aussi à développer une culture de l’inattendu et de la sérendipité, adaptée aux évolutions et aux défis de notre environnement.
 
(*) J.P. Hureau, ancien Directeur délégué Ressources Humaines de la SNCF in RH&M N°34 – Juillet 2009   A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :
– Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés  
 
Pour aller plus loin sur les réseaux apprenants:
 
– Society for Organizational Learning – MIT Boston – SoL France est une association à but non lucratif, membre du réseau SoL International, issu du MIT à Boston.
– M. Van Den Abeele – Echanges réciproques de savoirs en entreprise – Chronique Sociale – nov 2011 – D. Belet – Devenir une vraie entreprise apprenante – Editions d’organisation 2003
– J.P. Hureau et collectif – Les réseaux apprenants – une démarche d’accompagnement du changement dans la relation de service à la SNCF – Editions Eyrolles 2014
 

Les réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs

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Pendant longtemps l’innovation a été l’affaire des entreprises en interne. Ces dernières années, les murs de l’entreprise sont tombés afin d’accélérer le management de l’innovation et de la co création. Le but recherché étant d’avoir de nouvelles idées pour de nouveaux produits ou services, plus rapidement et pour un coût moindre, en utilisant son réseau de fournisseurs, de spécialistes externes, voir de clients, avec à la clef une récompense sonnante et trébuchante. Si il est trop tôt pour tirer des conclusions définitives sur ces nouvelles pratiques, dans le cadre d’une courbe d’apprentissage, il n’est pas trop tôt pour commencer à s’en préoccuper.

De nombreuses entreprises comme Boeing, HP ou Apple pour réaliser leurs produits utilisent les composants inventés par de nombreux fournisseurs répartis dans le monde entier. Depuis longtemps les entreprises reprennent les idées de leurs clients à travers les remontées de leurs services clients, groupes de consommateurs et testent leurs prototypes auprès de certains clients avant de les développer à une large échelle. Le modèle de co-création de Wikipedia fonctionne totalement différemment. Ce n’est pas une multinationale qui coordonne ses fournisseurs, mais bien des gens qui indépendamment produisent un service à valeur ajoutée dans plus de 250 langues. Aussi, céder une part plus importante dans la prise de décision sur la finalité du produit ne semblent pas totalement incohérente, IBM l’avait bien compris. Quand la société s’est tournée vers Linux, la majorité des communautés qui travaillaient sur son développement ne travaillait pas pour IBM, ce qui n’a pas empêché ce dernier d’en tirer profit et inversement. Il y a eu un vrai partenariat « gagnant-gagnant ». Peugeot s’est engouffré aussi dans cette voie en proposant aux visiteurs de son site internet de soumettre des propositions de design de voitures.

Les compagnies ont trois possibilités pour tirer profit de cette co-création :

• Utiliser le réseau de clients et partenaires pour produire de nouvelles idées
• Produire des services complémentaires sous forme de packages, comme c’est le cas des éditeurs de logiciels libres
• Tirer partie indirectement du processus de co-création en utilisant la notoriété de la marque pour les diffuser

Pour cela les compagnies doivent répondre à de nombreux défis :

• Attirer et motiver les contributeurs, par une reconnaissance, pas forcément uniquement financière. Mais aussi faire évoluer ce réseau de contributeurs
• Savoir partitionner la problématique, afin de permettre à un maximum de contributeurs de s’investir dans la partie où ils excellent, sans pour autant maîtriser l’intégralité du problème
• Manager et organiser la co-création, à travers un processus transparent et accepté par tous
• Chercher la qualité, par la pluralité des points de vues
• Tenir compte des avis des communautés de professionnels et de consommateurs

Si l’argent et la reconnaissance sont bien évidemment des moteurs de la co-création pour les communautés de consommateurs, il semble que l’idée de voir leurs avis aboutir à un résultat concret est tout aussi important. Bien sûr cela n’est possible qu’à travers une marque qu’on apprécie. Le « fun » est aussi un puissant moteur au sein de ces communautés.

Mettre en place une démarche de co création ne nécessite pas de revoir son organisation. Il suffit souvent d’identifier les parties prenantes avec qui ont pourra initier cette démarche. Si cette dernière en est à ces balbutiements, les « pionniers » pourront en tirer pleinement partie quand ce processus sera à maturité, tandis que les autres en seront encore à essayer d’en comprendre les mécanismes. Cette démarche repose plus prosaïquement sur cette idée de « sagesse des foules » qui consiste à se dire que « We are smarter than me ».

A lire également sur le management 2.0 et la co création :

– Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale ?
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance

co création et partage des savoirs

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En réponse à la complexité et à l’incertitude, les structures hiérarchiques traditionnelles laissent progressivement la place à des organisations plus souples et flexibles.

De nombreuses entreprises considèrent désormais l’agilité organisationnelle et le capital humain comme essentiels à leur survie et leur compétitivité. Avec l’avènement de l’entreprise 2.0, les communautés s’ajoutent aux structures par projet pour caractériser une nouvelle forme, plus avancée d’organisation.
 

1- Qu’est ce qu’une communauté ?

Les communautés sont des groupes de personnes qui collaborent mutuellement sur un centre d’intérêt commun. Tenues ensemble par un intérêt commun, elles sont animées par un désir et un besoin de partager des problèmes, des expériences, des modèles des outils et les meilleures pratiques.
 

2- La révolution du web 2.0 au service des communautés

D’une manière générale les outils dits 2.0 ont permis de regrouper de façon dynamique des personnes distantes pour contribuer à un sujet donné; ils favorisent en cela l’émergence de communautés virtuelles. L’introduction des réseaux sociaux d’entreprise (RSE) accèlère aujourd’hui leur développement en favorisant le tissage des liens faibles au sein des organisations.
 

3- « Travailler, apprendre et collaborer en réseau »

Les communautés mobilisent et confrontent les points de vue, en s’affranchissant de la pesanteur hiérarchique. En faisant appel à l’intelligence collective, elles permettent d’innover, de sortir du cadre, et de résoudre des problèmes complexes. Le CEFRIO (*) souligne les apports du fonctionnement en communauté :

• Le développement du professionnalisme : enrichir son savoir-faire, créer ensemble des pratiques communes, expérimenter, résoudre des problèmes, innover
• Les actions sur les comportements : travail en équipe, renforcement de la cohésion d’équipe, culture de partage et d’entraide, mise en œuvre d’une intelligence collective

Au-delà de ces apports, nous pensons que les communautés peuvent  jouer un rôle majeur dans deux champs complémentaires :

• Le développement  d’une veille anticipative et collaborative
• Le renforcement des capacités de résilience organisationnelle

C’est ce que nous verrons dans un prochain billet
 
(*)  Depuis sa création, le CEFRIO contribue à faire du Québec une société numérique, grâce à l’usage des technologies comme levier de l’innovation sociale et organisationnelle. Ce centre de réference facilite la recherche et l’innovation dans les organisations, à l’aide des technologies de l’information et de la communication (TIC). Il regroupe plus de 150 universitaires, industriels et gouvernementaux ainsi que 60 chercheurs, qui œuvrent au service de l’innovation sociale et organisationnelle.
 
A lire, pour en savoir plus sur les communautés 2.0 :

• Les communautés 2.0 au coeur de la production de connaissances
• Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
• Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante

 
Pour aller plus loin : Wenger, Mc Dermott et Snyder – Travailler, apprendre et collaborer en réseau – CEFRIO 2015
 

Les Communautés 2.0 : sont-elles l’avenir de l’entreprise ?

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