Pendant longtemps l’innovation a été l’affaire des entreprises en interne. Ces dernières années, les murs de l’entreprise sont tombés afin d’accélérer le management de l’innovation et de la co création. Le but recherché étant d’avoir de nouvelles idées pour de nouveaux produits ou services, plus rapidement et pour un coût moindre, en utilisant son réseau de fournisseurs, de spécialistes externes, voir de clients, avec à la clef une récompense sonnante et trébuchante. Si il est trop tôt pour tirer des conclusions définitives sur ces nouvelles pratiques, dans le cadre d’une courbe d’apprentissage, il n’est pas trop tôt pour commencer à s’en préoccuper.

De nombreuses entreprises comme Boeing, HP ou Apple pour réaliser leurs produits utilisent les composants inventés par de nombreux fournisseurs répartis dans le monde entier. Depuis longtemps les entreprises reprennent les idées de leurs clients à travers les remontées de leurs services clients, groupes de consommateurs et testent leurs prototypes auprès de certains clients avant de les développer à une large échelle. Le modèle de co-création de Wikipedia fonctionne totalement différemment. Ce n’est pas une multinationale qui coordonne ses fournisseurs, mais bien des gens qui indépendamment produisent un service à valeur ajoutée dans plus de 250 langues. Aussi, céder une part plus importante dans la prise de décision sur la finalité du produit ne semblent pas totalement incohérente, IBM l’avait bien compris. Quand la société s’est tournée vers Linux, la majorité des communautés qui travaillaient sur son développement ne travaillait pas pour IBM, ce qui n’a pas empêché ce dernier d’en tirer profit et inversement. Il y a eu un vrai partenariat « gagnant-gagnant ». Peugeot s’est engouffré aussi dans cette voie en proposant aux visiteurs de son site internet de soumettre des propositions de design de voitures.

Les compagnies ont trois possibilités pour tirer profit de cette co-création :

• Utiliser le réseau de clients et partenaires pour produire de nouvelles idées
• Produire des services complémentaires sous forme de packages, comme c’est le cas des éditeurs de logiciels libres
• Tirer partie indirectement du processus de co-création en utilisant la notoriété de la marque pour les diffuser

Pour cela les compagnies doivent répondre à de nombreux défis :

• Attirer et motiver les contributeurs, par une reconnaissance, pas forcément uniquement financière. Mais aussi faire évoluer ce réseau de contributeurs
• Savoir partitionner la problématique, afin de permettre à un maximum de contributeurs de s’investir dans la partie où ils excellent, sans pour autant maîtriser l’intégralité du problème
• Manager et organiser la co-création, à travers un processus transparent et accepté par tous
• Chercher la qualité, par la pluralité des points de vues
• Tenir compte des avis des communautés de professionnels et de consommateurs

Si l’argent et la reconnaissance sont bien évidemment des moteurs de la co-création pour les communautés de consommateurs, il semble que l’idée de voir leurs avis aboutir à un résultat concret est tout aussi important. Bien sûr cela n’est possible qu’à travers une marque qu’on apprécie. Le « fun » est aussi un puissant moteur au sein de ces communautés.

Mettre en place une démarche de co création ne nécessite pas de revoir son organisation. Il suffit souvent d’identifier les parties prenantes avec qui ont pourra initier cette démarche. Si cette dernière en est à ces balbutiements, les « pionniers » pourront en tirer pleinement partie quand ce processus sera à maturité, tandis que les autres en seront encore à essayer d’en comprendre les mécanismes. Cette démarche repose plus prosaïquement sur cette idée de « sagesse des foules » qui consiste à se dire que « We are smarter than me ».

A lire également sur le management 2.0 et la co création :

– Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale ?
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance

co création et partage des savoirs

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Dans la « logique de la liberté », Michaël Polanyi, épistémologue des systèmes auto-organisés, développe l’idée que les ordres mono centriques, où les individus sont soumis à une autorité unique, ne peuvent gérer une aussi grande quantité d’information que les ordres polycentriques, où chaque individu reste un centre de décision libre.
 

1- Les limites de l’ordre organisé des hiérarchies d’entreprises

Dans les entreprises traditionnelles, c’est le plus souvent la hiérarchie qui assure la coordination, la distribution des tâches se faisant sur un mode séquentiel basé sur la division du travail, chacun intervenant successivement dans le processus comme dans une course de relais.

S’agissant de diriger l’exécution de tâches complexes et évoluant rapidement, un manager ne peut habituellement contrôler plus de 5 à 7 personnes. Cette limite est imposée par le fait que le nombre de relations significatives devant être régulées croît très vite avec le nombre de subordonnés, de telle sorte que le nombre de ces relations et la cadence à laquelle elles doivent être redéfinies dépasse rapidement les capacités d’un seul esprit humain. Un dirigeant d’entreprise ne pouvant donner d’ordres directement à plus de 5 à 7 collaborateurs, il lui faut alors pour coordonner un ensemble plus grand, le hiérarchiser en niveaux successifs de management intermédiaire et de proximité.
 
La structure classique de management et de coordination des organisations est alors généralement déterminée par le fait que le nombre de subordonnés placés sous les ordres d’un supérieur hiérarchique ne doit pas excéder les capacités de contrôle de celui-ci. Il en résulte qu’une organisation traditionnelle ne peut croître qu’au prix de l’ajout à la pyramide de nouveaux degrés hiérarchiques d’encadrement intermédiaire. Ce qui coûte très cher et alourdit considérablement la structure de coordination.
 

2- L’adhocratie et ses îlots de coopération

Remettant en cause les décisions encadrées par des règles et procédures trop rigides, Warren Bennis définissait dès 1968 une forme d’organisation baptisée « adhocratie » (i), qui réunit des conditions structurelles et pratiques plus favorables à la coopération et à l’innovation. Possédant de nombreuses propriétés d’un réseau, elle met en avant les comportements représentatifs de sujets autonomes.
Le mode de coordination mis en avant par Bennis et repris à sa suite par Mintzberg (ii) est basé sur la réciprocité, l’ajustement mutuel, et la coopération. Il se caractérise par des relations de travail peu formalisées au sein de petites équipes. Son fonctionnement est le fruit d’interactions constantes. Il privilégie le mode projet et a inspiré le modèle de l’ingénierie concourante.
 

3- L’avantage adaptatif des organisations polycentriques

Google et les entreprises dites 2.0 ont franchi un cap supplémentaire en adoptant un mode de coordination résolument communautaire
Ce mode de coordination collaboratif s’appuie sur des acteurs autonomes qui partagent des ressources et des informations communes. L’information distribuée grâce à la technologie au sein de l’entreprise permet à chacun d’ajuster ses comportements, tant aux attentes de l’entreprise qu’aux capacités de ses collègues, et ceci en l’absence de toute intervention hiérarchique.
 
A l’instar de Google, le modèle d’organisation et de coordination mis en place dans les entreprises 2.0 illustre les théories de Michaël Polanyi. Il repose néanmoins sur un subtil équilibre entre ordre spontané et organisation délibérée, ce que nous verrons dans un prochain billet,.
 
 
(i) Warren Bennis est aujourd’hui considéré comme l’inventeur du terme adhocratie. L’adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises (résolution de problèmes, recherche d’efficience en matière de gestion, développement d’un nouveau produit…). L’expression « ad hoc » indique que les personnes choisies dans l’organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d’une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l’ajustement mutuel.
(source : Théorie et management des organisations – Dunod)
 
(ii) Dès 1968, Bennis publie son premier ouvrage intitulé The tempory Society, à partir duquel il développe sa vision du développement des organisations vers des structures de type adhocratiques relativement plates, peu hiérarchisées, fondée sur les projets et les compétences des salariés.
 
A lire également (cliquez sur le lien) :
 
– L’envie au travail : un frein pour l’entreprise collaborative ?
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
 
Pour aller plus loin
– James D. Thompson – Organizations in Action – New York: McGraw-Hill 1967
– Henry Mintzberg – Structure et dynamique de l’organisation – Ed d’Organisation 1982
– Michaël Polanyi – La logique de la liberté – PUF 1989

Coordination et coopération dans l’entreprise réseau

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1- Henri Fayol et « the span of control »

Depuis Henri Fayol on sait qu’une structure hiérarchique n’est vraiment efficace, que si l’on compte au plus sept salariés pour un manager. Un chef ne peut en effet contrôler qu’un petit nombre de personnes, généralement compris entre 5 à 10. Ce principe théorisé en 1933 par l’ingénieur-conseil V.A. Graicunas porte le nom de « span of control », et détermine le nombre de niveaux hiérarchiques optimal en fonction de la taille d’une organisation.

Ainsi, V.A. Graicunas a montré (i) que le passage de 4 à 5 collaborateurs, s’il améliore de 20% la capacité de travail d’une équipe, augmente de 127% le nombre de relations que doit superviser son responsable. Cette progression s’accélère à mesure que l’on ajoute des effectifs, au point que la charge de travail de l’encadrement dépasse rapidement les capacités cognitives des managers.
 

2- Management commando : « the four-man patrol »

En 1941, au moment de créer les SAS, David Stirling, le père des forces spéciales modernes, se posa la question suivante : Jusqu’où peut descendre l’unité élémentaire capable d’opérer de manière autonome. Il avance le chiffre ridiculement petit pour tout chef militaire de cinq hommes « 200 hommes organisés en sous-groupes de cinq membres doivent être en mesure d’attaquer au moins trente objectifs différents dans la même nuit au lieu d’un seul pour une compagnie renforcée de 150 à 200 hommes ».
 
Comme l’explique Jean-Jacques Cécile, spécialiste du renseignement et ancien des forces spéciales (13ème RDP) «la cellule de cinq hommes allait être réduite à quatre, car il est une règle psychologique intangible : lorsque cinq individus sont contraints à la promiscuité sur une longue période, il se forme inconsciemment deux binômes par affinité, tandis que le cinquième homme est marginalisé. Pour ce dernier la situation peut devenir pesante, surtout dans un contexte de stress. Cette patrouille de quatre hommes deviendra la pierre angulaire de l’organisation des SAS et elle l’est toujours.
 

3- Agilité, polyvalence, et réactivité : les vertus des petites équipes

Dès 1958, Northcope Parkinson mettait déjà en garde contre les équipes de plus de 4 personnes. A l’instar des commandos, les petites équipes imposent de conserver une certaine polyvalence, là où les responsables des grands projets, à force de diviser le travail et de spécialiser leurs collaborateurs, finissent par reconstituer une entreprise en miniature.
La poyvalence a le mérite de favoriser l’échange et de limiter les conflits de périmètre. Les échanges au sein d’une petite équipe sont plus simples, directs et rapides. Leurs membres connaissant leurs forces et faiblesses respectives, savent mieux ce sur quoi ils peuvent se faire confiance. Chacun peut observer et apprécier les contributions de chacun. Les « passagers clandestins » sont rapidement mis à jour et la pression des pairs contribue alors aussi bien à l’efficacité collective, que la supervision d’un manager.
De surcroît, les petites équipes sont d’autant plus performantes que l’absence de structure hiérarchique pesante les met à l’abri des conflits de chapelles qui sont souvent nombreuses au niveau du top management.
 
Dans un prochain billet, nous poursuivrons cette réflexion sur le management 2.0 des équipes, en montrant comment le modèle d’organisation de Google mis en place par et Larry Page et Sergueï Brin illustre les théories de Michaël Polanyi, épistemologue des ordres spontanés et des systèmes auto-organisés.

Pour en savoir plus sur le management des équipes :
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance
– Leadership 2.0 : bâtir une équipe performante avec le modèle FIRO
– Management 2.0 : quel style de management face à la complexité ?
 
A lire également :
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
– Coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 
Pour aller plus loin :
(i) : V.A. Graicunas – Relationship in Organization – Bulletin of International mangement institute – Mars 1993 – initialement publié en 1937 dans Papers on The Science of Administration – Luther Gulick
(ii) : Gary Hamel – The Future of Management – Harvard Business School Press 2007
(iii) : Ushi Backes-Gellner & alii – Team Size and Effort in Start-Up Teams – working paper University of Zurich – Institute for Business Administration – mars 2006

management 2.0 : les vertus des petites équipes

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Des recherches sur le leadership et la performance des équipes (i) ont montré que les groupes harmonieux et les groupes conflictuels réussissent et échouent dans des proportions similaires.
 

1- Comprendre le leadership et anticiper le fonctionnement coopératif d’un groupe humain

Le succès d’une équipe semble dépendre avant tout de la manière dont les membres résolvent leurs désaccords : les groupes efficaces savent rebondir après un conflit ou une crise, alors que les groupes inefficaces, moins résilients, se désintègrent rapidement.
 
Grâce aux travaux de Will Schutz (ii), on sait maintenant que la dynamique de l’équipe fonctionne à partir de la dynamique de chaque individu.
Psychologue américain de la deuxième moitié du 20 ème siècle, Will Schutz, a connu la renommée pour ses recherches sur le fonctionnement des équipes et les comportements en groupe. Alors qu’il vient d’obtenir son Doctorat en Psychologie, la marine américaine lui confie en pleine guerre de Corée une mission sur la constitution des équipages. Il s’agit d’étudier le comportement collectif pour repérer les conditions à réunir, afin que n’importe quel groupe d’hommes puisse travailler ensemble dans des conditions optimales. Sa mission pour l’US Navy s’achève avec la publication de son premier ouvrage: « FIRO : A three dimensional Theory of Interpersonal Behaviour » qui expose les fondements du modèle FIRO.
 

2- Les trois dimensions du modèle FIRO : inclusion, contrôle et ouverture

Le modèle FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) identifie trois dimensions essentielles de besoins psychologiques propres à tout individu : L’intégration, le contrôle et l’affection.
 
Pour Will Schutz, ces trois dimensions sont nécessaires et suffisantes pour expliquer les relations et les comportements interpersonnels. Ainsi, pour satisfaire ses besoins d’intégration, de contrôle et d’affection, la personne met en œuvre des comportements d’inclusion (entrer en contact), de contrôle (avoir de l’impact sur) et d’ouverture (être sincère et parler vrai). Néanmoins, le lien entre besoins et comportements s’avère complexe et variable puisqu’il diffère d’un individu à l’autre.
 

3- Leadership 2.0 : bâtir une organisation coopérative en s’appuyant sur la méthode Schutz

Pour Will Schutz, ce sont les leviers organisationnels de « la dimension humaine au travail », qui permettent aux collaborateurs de devenir des individus confiants et par conséquent de vivre une réelle coopération. Ce climat de confiance favorable développe des relations riches via les comportements d’inclusion, de contrôle et d’ouverture. A contrario, lorsque le climat relationnel et le management ne favorisent pas le respect entre les personnes, celles-ci sont portées vers le repli, l’individualisme et les comportements stratégiques.
 
En favorisant la participation, l’empowerment, la transparence, la reconnaissance, la récompense et l’humanisme, les personnes sont intimement et affectivement mobilisées. Pour parvenir à un haut niveau de coopération dans la confiance, toute équipe doit respecter un parcours en trois étapes successives :

• Se connaître et se reconnaître
• Etre solidaire
• S’ouvrir et dialoguer

L’équipe devient plus performante quand ses membres ont suffisamment confiance en eux-mêmes pour se faire confiance entre eux.
 

4- Faciliter le passage au leadership 2.0 grâce au modèle FIRO

Qu’elle soit réelle ou virtuelle, une équipe n’atteint ses objectifs, que si ses membres savent bien travailler ensemble en présentiel et à distance. Et dans l’entreprise 2.0, les collaborateurs  sont encouragés à collaborer toujours plus efficacement.
 
Pour l’avoir expérimenté à plusieurs reprises, nous sommes persuadés qu’un management s’appuyant sur la méthode Schutz peut faciliter le passage à l’entreprise 2.0.
Utilisé en entreprise, le modèle FIRO repose sur la conviction que le niveau d’ouverture, d’humanité, et de confiance entre les individus conditionne autant le bien-être des salariés, que la productivité de l’organisation. En favorisant conjointement le développement individuel et la dynamique des groupes, La méthode Schutz offre un levier important pour bâtir une organisation coopérative.
 
(i) Notamment les recherches sur le leadership rapportées dans les ouvrages suivants :
– C. Larson, F. LaFasto – Teamwork : What must go right / What can go wrong – CA, Sage Publications 1989
– R. Hackman – Groups that work, those that don’t – San Francisco – Jossey -Bass 1990
 
(ii) Will Schutz, Ph.D. en psychologie, statisticien et professeur à Harvard, a élaboré sa théorie du comportement humain et consacré 20 ans de sa vie aux applications pratiques d’une approche systémique de l’homme et des équipes dans les organisations. « L’Élément Humain » en est le résultat et de nombreux cadres du monde entier ont bénéficié de cet apport fondamental au cours de séminaires délivrés par des consultants tous accrédités aux États-Unis. Il est l’auteur du célèbre Test de personnalité FIRO B, outil de diagnostic individuel et d’équipe, élaboré à partir d’expériences menées dans des grands groupes, tels Boeing et la NASA, pour répondre à la complexité des organisations.

 
Pour aller plus loin :
– W. Schutz – FIRO : A three dimensional Theory of Interpersonal Behaviour – 3ème ed , Mill Valley, California, WSA 1989
– W. Schutz : L’élément humain – avec une préface d’Alain Duluc – Interéditions 2006
– A. Duluc : La méthode Schutz avec les mots de tous les jours – ESF 2011 (*)
– P. A. Viljakainen & M. Müller-Eberstein – Le leadership à l’ère du numérique – Editions Diateino 2012
– T. Bradberry & Jean Greaves : Leadership 2.0 – Learn the secrets of adaptive Leadership – Talentsmart 2012
 
(*) Ouvrage écrit par mon ancien collègue Alain Duluc qui a introduit la pensée de Will Schutz en France, et l’a diffusée dans les séminaires de la CEGOS dans les années 90.
 
A lire également sur le leadership 2.0 (cliquez sur le lien) :
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
– Leadership en zone d’incertitude : quel management face à la crise ?

Leadership 2.0

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1- L’ envie reste la face obscure de la vie au travail

Alors que le pouvoir, a été étudié tant par les sociologues des organisations (Crozier) que par les théoriciens du management (Mintzberg), l’ envie reste encore la face obscure de la vie au travail.
Sa présence dément l’idéologie managériale optimiste, qui pense que chaque être humain est spontanément prêt à collaborer, et à donner le meilleur de lui-même dans le cadre de l’entreprise.
L’ envie, quand elle se manifeste est à l’origine de nombreux dysfonctionnements et comportements agressifs voire destructeurs, ou a contrario peut conduire à une démotivation et au retrait des salariés.
Cette émotion taboue révèle l’envers du décor dans une société qui valorise sans cesse la performance, la compétition et la réussite.
Loin d’être strictement individuelle, elle  peut gagner une équipe et se jouer entre entités d’une même organisation. Dans le pire des cas, l’ envie peut devenir un phénomène de groupe qui gagne toute l’entreprise et constituer un frein important à la conduite du changement.
 

2- Certains systèmes de management favorisent plus le développement de l’ envie au travail

Certains systèmes de management sont plus que d’autres propices au développement systématique de l’ envie. Notamment ceux dans lesquels :

• L’évaluation de la performance est ramenée à un petit nombre de critères quantitatifs (CA, marge, …)
• Tout le monde est évalué sur les mêmes critères et la mesure de la performance est avant tout individuelle
• La compétition interne est organisée, valorisée, voire mise en scène par le management
• Les rétributions sont essentiellement individuelles et les limites des objectifs sont sans cesse repoussées
• La direction met systématiquement en avant quelques individus au détriment du plus grand nombre
• Les possibilités d’évolution sont très limitées et liées au pouvoir discrétionnaire du patron (favoritisme)
• Il y a un décalage important entre les règles et valeurs affichées et les règles réelles qui permettent d’évoluer

3- L’ entreprise collaborative ne peut faire l’impasse sur le sentiment d’ envie au travail

Aujourd’hui, la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise, encourage la mutualisation et le partage de connaissances, en même temps qu’elle affaiblit le management intermédiaire, en faisant émerger une nouvelle génération dont elle valorise les contributions. Prendre en compte l’ envie permet d’éclairer sous un nouvel angle certains comportements observés de salariés refusant implicitement l’échange d’information, le partage de connaissances et la collaboration.
L’ envie  au travail constitue de fait un obstacle au développement de l’entreprise collaborative , fondée sur le partage et la collaboration. En survalorisant les représentants de la  génération Y,  l’entreprise 2.0 pourrait même être à la source de possibles conflits intergénérationnels.
 
Les systèmes de management génèrent nécessairement de l’ envie et de la frustration, parce qu’ils visent fondamentalement à évaluer et à classer les individus, et conduisent à mieux rémunérer et promouvoir ceux qui sont considérés comme les meilleurs.
Un des défis du management 2.0sera d’élaborer un système d’évaluation, de rétribution et d’évolution professionnelles, qui limite et canalise l’ envie au travail, et préserve l’entreprise de ses ravages potentiels.
 
Pour aller plus loin – Bénédicte Vidaillet – Les ravages de l’envie au travail – Eyrolles
 
A lire également sur l’ enterprise collaborative
– Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise réseau
– Leadership 2.0 : bâtir une équipe performante grâce au modèle FIRO

Les ravages de l’envie au travail

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