Ces dispositifs d’apprentissage informel (Social Learning) représentent une source potentielle considérable de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Ils bouleversent les usages et comportements en entreprise et redessinent les contours de la formation. Dans les organisations éclatées par leur structure en projets et leurs implantations internationales, l’interaction physique de proximité est rendue difficile et coûteuse du fait de l’éloignement géographique. Cependant les échanges strictement électroniques trouvent leurs limites, car le partage et le transfert de connaissances tacites supposent un lien de confiance entre les acteurs, qu’il s’agit toujours de construire au préalable.
 

1- La mondialisation de la connaissance favorise la mise en place de communautés 2.0

Le management des filières métiers et d’expertises à l’échelle mondiale passe alors, à l’instar de la formation à distance (e-learning), par la combinaison d’échanges physiques réels et d’échanges électroniques distants. Ce lien électronique constitue le lien faible du processus d’apprentissage social. Il permet la construction et la pérennisation de liens sociaux forts dans la réalité virtuelle, et favorise l’emergence et le développement d’une communauté vivante et dynamique.
 

2- Le Social Learning représente un enjeu dans la production de connaissances tacites

Les communautés, qu’elles soient de pratique ou d’apprentissage sont au centre du mouvement 2.0. Alors que les communautés du web 2.0 sont motivées par une idéologie sociale, les communautés professionnelles de l’entreprise 2.0 sont avant tout guidées par des « besoins métiers » d’échange et de partage, de co-création et d’innovation. Elles permettent d’enrichir les connaissances tacites et de favoriser leur plus large diffusion au sein de l’entreprise. On observe par ailleurs que l’émergence de ces communautés 2.0 procède largement de l’auto-organisation; leur développement semblant guidé par une logique informelle « d’ordre spontané », sans qu’intervienne un pouvoir centralisé, tandis que leur cohérence est maintenue par l’observation naturelle de quelques principes communs.
 

3- Le Social Learning s’appuie sur un ensemble de règles et de valeurs partagées

Ces règles du jeu du social Learning s’ancrent dans des valeurs communes de solidarité et de soutien et une dynamique de partage « je donne et je reçois ». Elles se traduisent au sein de l’entreprise – réseau par une communication transversale s’appuyant sur une prise de parole libre et faisant abstraction de la hiérarchie. Dans leur fonctionnement au quotidien, les communautés 2.0 fer de lance du Social Learning valorisent l’initiative individuelle, l’autonomie de décision, le sens du partage, le respect de la personne, l’autorité de compétence.
 

4- Les communautés 2.0 constituent des fabriques du « savoir stratégique » de l’entreprise

En guidant les actions des individus par des règles qu’ils ont acceptées, il est possible de mobiliser une intelligence collective, construire des représentations inédites, trouver des solutions innnovantes, et fabriquer de nouvelles connaissances stratégiques pour l’entreprise. Comme le souligne J.P Bootz (i), Les communautés 2.0 apparaissent alors comme de véritables « fabriques de connaissances » qui permettent aux organisations de gérer la connaissance avec le même professionnalisme utilisé pour gérer d’autres actifs de l’organisation. Les communautés à l’œuvre dans les organisations représentent des sources potentielles considérables de création de valeur et de performance dans l’économie de la connaissance. Pour les entreprises, l’enjeu est aujourd’hui de favoriser le développement de ce type d’organisation pour :

• répondre à l’explosion des savoirs,
• se donner les capacités de maîtriser les connaissances critiques,
• et produire le « sens ajouté » indispensable à l’éclairage de la décision stratégique.

En permettant à des individus de s’exprimer et d’échanger en ligne, en leur donnant de nouveaux moyens pour collaborer, le Social Learning redessine les contours de l’organisation. L’accès à l’information s’en trouve bouleversé au même titre que l’accès à la compétence. Intégré aux dispositifs de formation, le Social Learning joue un rôle clé dans l’animation des communautés 2.0 et des réseaux et permet d’aligner les équipes sur la stratégie de l’entreprise.  
 
(i) JP. Bootz – Prospective et apprentissage organisationnel – Travaux et recherches – Futuribles international n° 13  
 
A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :
– Les communautés 2.0 sont-elles l’avenir de l’entreprise ?
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés
– Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
– Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante
 

Social Learning et production de connaissances tacites

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La parabole du chef d’orchestre et l’illusion du contrôle

Doit-on privilégier un style de management pour bien gérer la montée de la complexité et de l’incertitude dans nos organisations en réseau ? Le management au quotidien conduit généralement à arbitrer entre deux postures apparemment contradictoires. D’un côté, il s’agit d’exercer sa volonté et son autorité pour tenter d’influer sur le cours des choses, de l’autre, il faut permettre à l’initiative de s’exprimer, et créer les conditions de la libération des énergies.
 
Alors qu’il conduisait 180 musiciens et choristes dans le cadre d’un festival à Mexico, le chef d’orchestre José Serebier, se transperça la main avec sa baguette. Alors que d’habitude il n’utilisait jamais de baguette, José Serebier avait décidé d’y recourir cette fois, pensant que cela pouvait l’aider à mieux contrôler l’interprétation. Souvent utilisée pour décrire le travail du manager, la métaphore du chef d’orchestre est moins pertinente qu’il n’y paraît. Contrairement aux idées reçues, la direction d’orchestre produit davantage d’effets lorqu’elle est tacite, discrète, non perturbante et qu’elle prend en compte les processus de régulation déjà tissés au sein de l’orchestre.
 

un nouveau style de management remet en cause le contrôle dans les organisations

Avec l’avènement du management 2.0, un nouveau style de management favorisant la collaboration transversale de met progressivement en place. Les processus de coordination et de coopération en entreprise s’émancipent progressivement de la tutelle des relations hiérarchiques classiques, et font émerger de nouvelles formes de collectifs mieux à même de gérer la complexité. A la fois souples, non hiérarchiques et construites sur des relations de confiance, ces nouvelles formes d’organisations offrent une large place à l’autonomie et au partage. Selon les cas, il peut s’agir de :

• petites équipes à haute performance qui partagent les mêmes motivations et travaillent en mode collaboratif,
• communautés 2.0 qui fonctionnent sur une base égalitaire et mutualisent leurs efforts en vue d’un but commun lié aux besoins de l’entreprise,
• réseaux de partenaires qui travaillent en coordination et s’adaptent en temps réel sur la base d’informations partagées,
• Plateformes ouvertes aux clients qui facilitent la co-création et l’innovation permanente.

Le management 2.0 façonne de nouvelles configurations propices à l’innovation

Face à la complexité des interactions dans nos organisations en réseau, le leader d’équipe doit éviter le sur-management, sous peine de contrarier les mécanismes de régulation tacites déjà en place. Pour autant il n’est pas réduit à l’impuissance et l’inaction. Son rôle est de contribuer à faciliter les échanges, établir des connexions et façonner de nouvelles configurations propices à l’innovation et favorisant la performance collective. Bien davantage qu’une structure d’autorité, l’organisation est pour le manager 2.0 un tissu d’interactions qu’il est en mesure de façonner en même temps qu’il lui échappe. Dans ces conditions, il lui faut reconnaître la réalité dans sa complexité, et renonçant à l’illusion du contrôle, essayer de réguler une dynamique collective en s’appuyant sur l’exploitation du potentiel des situations.  
 
A lire également :
 
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Management 2.0 : simple effet de mode ou révolution managériale
– Management 2.0 : le secret des équipes à haute performance  
 
Pour aller plus loin : – Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise-réseau
 

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Dans la « logique de la liberté », Michaël Polanyi, épistémologue des systèmes auto-organisés, développe l’idée que les ordres mono centriques, où les individus sont soumis à une autorité unique, ne peuvent gérer une aussi grande quantité d’information que les ordres polycentriques, où chaque individu reste un centre de décision libre.
 

1- Les limites de l’ordre organisé des hiérarchies d’entreprises

Dans les entreprises traditionnelles, c’est le plus souvent la hiérarchie qui assure la coordination, la distribution des tâches se faisant sur un mode séquentiel basé sur la division du travail, chacun intervenant successivement dans le processus comme dans une course de relais.

S’agissant de diriger l’exécution de tâches complexes et évoluant rapidement, un manager ne peut habituellement contrôler plus de 5 à 7 personnes. Cette limite est imposée par le fait que le nombre de relations significatives devant être régulées croît très vite avec le nombre de subordonnés, de telle sorte que le nombre de ces relations et la cadence à laquelle elles doivent être redéfinies dépasse rapidement les capacités d’un seul esprit humain. Un dirigeant d’entreprise ne pouvant donner d’ordres directement à plus de 5 à 7 collaborateurs, il lui faut alors pour coordonner un ensemble plus grand, le hiérarchiser en niveaux successifs de management intermédiaire et de proximité.
 
La structure classique de management et de coordination des organisations est alors généralement déterminée par le fait que le nombre de subordonnés placés sous les ordres d’un supérieur hiérarchique ne doit pas excéder les capacités de contrôle de celui-ci. Il en résulte qu’une organisation traditionnelle ne peut croître qu’au prix de l’ajout à la pyramide de nouveaux degrés hiérarchiques d’encadrement intermédiaire. Ce qui coûte très cher et alourdit considérablement la structure de coordination.
 

2- L’adhocratie et ses îlots de coopération

Remettant en cause les décisions encadrées par des règles et procédures trop rigides, Warren Bennis définissait dès 1968 une forme d’organisation baptisée « adhocratie » (i), qui réunit des conditions structurelles et pratiques plus favorables à la coopération et à l’innovation. Possédant de nombreuses propriétés d’un réseau, elle met en avant les comportements représentatifs de sujets autonomes.
Le mode de coordination mis en avant par Bennis et repris à sa suite par Mintzberg (ii) est basé sur la réciprocité, l’ajustement mutuel, et la coopération. Il se caractérise par des relations de travail peu formalisées au sein de petites équipes. Son fonctionnement est le fruit d’interactions constantes. Il privilégie le mode projet et a inspiré le modèle de l’ingénierie concourante.
 

3- L’avantage adaptatif des organisations polycentriques

Google et les entreprises dites 2.0 ont franchi un cap supplémentaire en adoptant un mode de coordination résolument communautaire
Ce mode de coordination collaboratif s’appuie sur des acteurs autonomes qui partagent des ressources et des informations communes. L’information distribuée grâce à la technologie au sein de l’entreprise permet à chacun d’ajuster ses comportements, tant aux attentes de l’entreprise qu’aux capacités de ses collègues, et ceci en l’absence de toute intervention hiérarchique.
 
A l’instar de Google, le modèle d’organisation et de coordination mis en place dans les entreprises 2.0 illustre les théories de Michaël Polanyi. Il repose néanmoins sur un subtil équilibre entre ordre spontané et organisation délibérée, ce que nous verrons dans un prochain billet,.
 
 
(i) Warren Bennis est aujourd’hui considéré comme l’inventeur du terme adhocratie. L’adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises (résolution de problèmes, recherche d’efficience en matière de gestion, développement d’un nouveau produit…). L’expression « ad hoc » indique que les personnes choisies dans l’organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d’une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l’ajustement mutuel.
(source : Théorie et management des organisations – Dunod)
 
(ii) Dès 1968, Bennis publie son premier ouvrage intitulé The tempory Society, à partir duquel il développe sa vision du développement des organisations vers des structures de type adhocratiques relativement plates, peu hiérarchisées, fondée sur les projets et les compétences des salariés.
 
A lire également (cliquez sur le lien) :
 
– L’envie au travail : un frein pour l’entreprise collaborative ?
– Management 2.0 : les vertus des petites équipes
– Leadership en zone d’incertitude : l’exemple des Forces Spéciales
 
Pour aller plus loin
– James D. Thompson – Organizations in Action – New York: McGraw-Hill 1967
– Henry Mintzberg – Structure et dynamique de l’organisation – Ed d’Organisation 1982
– Michaël Polanyi – La logique de la liberté – PUF 1989

Coordination et coopération dans l’entreprise réseau

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S’appuyant sur une étude auprès d’un panel d’entreprises américaines, le cabinet Futurethink souligne dans son livre blanc « Learning et development 2.0 » , qu’une majorité de dirigeants considèrent dorénavant que l’avantage compétitif déterminant repose sur la capacité à créer et faire circuler des connaissances, au sein d’une organisation dite apprenante.  Dans une autre étude du même cabinet, consacrée à l’avenir de la formation en entreprise, 85% des décideurs américains affirment par ailleurs que l’avenir de la formation en entreprise passe par l’apprentissage collaboratif.
 

L’apprentissage 2.0 en action : échanger, interagir, et coopérer

Loin de la vision désincarnée du KM et de son outillage codifié emerge une perspective d’apprentissage fondée sur l’échange interpersonnel, l’interaction, et la coopération.
Parce qu’elle favorise la diffusion ouverte des points de vue et la large circulation des savoirs, l’entreprise 2.0  semble particulièrement adaptée pour constituer l’infrastructure d’une organisation apprenante.
Son modèle d’apprentissage sous-jacent repose sur la transparence et le partage de l’information et s’appuie sur une architecture sociale faite de réseaux collaboratifs formels et informels.
 

Le nouveau rôle des managers : activer, maintenir, et réguler la coopération

Mettre en place une organisation apprenante implique de nouvelles exigences pour le management, qui va devoir veiller à activer, maintenir, et réguler les mécanismes de coopération, afin que les collaborateurs produisent ensemble connaissances et compétences.
Pour réussir sa nouvelle mission, les managers vont devoir s’approprier de nouvelles compétences relationnelles,  au service d’une gestion individuelle plus fine des compétences et des talents.<
L’organisation apprenante introduit une vision renouvelée de l’idée selon laquelle « on apprend seul, mais jamais sans les autres ».
Une idée, que nous développerons et illustrerons dans un prochain billet, au travers de l’exemple des communautés de savoir et des réseaux apprenants.
 
A lire, pour en savoir plus (cliquez sur le lien) :

– Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
– Transfert de connaissances : l’apport des communautés

Pour aller plus loin
– P. Carré –  l’apprenance : vers un nouveau rapport au savoir – Dunod 2005
– Futurethink – Learning and Development 2.0 – 2010
– Futurethink – The Future of Learning and Development – 2009
– Peter Senge – La cinquième discipline – levier des organisations apprenantes – Eyrolles 2015 – nouvelle édition
 

Organisation apprenante : les capacités clés des enterprises qui apprennent

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Sécuriser l’entreprise 2.0 : une nécessité accrue du fait du développement des réseaux sociaux

 
Si l’entreprise est amenée à adopter ces nouvelles pratiques et technologies par le fait de la concurrence, de ses clients ou de ses collaborateurs, elle ne peut pas pour autant faire l’impasse sur la question de la sécurité. Même si, il faut bien le noter, les utilisateurs d’applications Web 2.0 sont déjà présent dans l’entreprise, et ont recours à ces technologies, avec ou sans la bénédiction du management ou des services informatique. L’adoption de la messagerie instantanée, des blogs et des wikis est en train de devenir de plus en plus courante, et cette tendance ne fera que s’intensifier.
 
Comme l’a expliqué l’un des participants de cette conférence : « nous avons identifié le problème de la sécurité comme un facteur critique de décision pour les entreprises déployant des solutions Web de 2,0… les vulnérabilités doivent être abordées dans un effort commun par des experts dans de nombreuses industries et secteurs. Le Forum est une étape importante en permettant aux entreprises à exploiter la puissance des technologies Web 2.0 dans l’entreprise pour accroître la productivité et devenir plus compétitives« .
 
Sans préjuger de ce donnera ce forum, il nous a semblé pertinent de reprendre leur vision du périmètre qu’inclue cette idée de sécuriser l’entreprise 2.0 , au sein de l’organisation ou en dehors.
 
Les principales questions de sécurité qui doivent être abordées sont les suivantes:

• Authentification des utilisateurs
• Contrôle d’accès (autorisation)
• Sécurité des données
• Sécurisation du web

 
Mais aussi dans le cadre de l’utilisation de nouveaux outils, tels que:

• Les fils RSS
• Les gadgets / widgets
• La messagerie instantanée
• Les blogs
• Les Wikis
• Le Bookmarking et marquage (tags) social
• Les pages d’accueil personnalisées
• Les réseaux sociaux

 
Face à cela, les principales questions auxquelles font face les organisations sont:

• Quelles technologies sont acceptables pour l’usage en entreprise?
• Comment les entreprises peuvent au mieux tirer partie de ces nouvelles technologies pour faire plus d’affaires, tout en minimisant les risques?
• Quelles sont les règles d’usage acceptables des technologies web 2.0 et comment peuvent-elles être appliquées ?
• Face à la nature coopérative du web 2.0, comment les organisations peuvent maintenir le « bon » niveau de sécurité de l’information (comme nous l’avons déjà fait remarquer, certaines informations doivent être plus diffusées dans l’organisation, tandis que d’autres ne peuvent pas circuler simplement) ?

 
Sécuriser l’entreprise 2.0 : Le sujet est donc vaste, et le débat ne fait que commencer autour de cette question. Délimiter ce périmètre est un premier pas.

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Innovation et performance de l’entreprise 2.0 selon Dion Hinchcliffe

 
L’objectif général de l’entreprise 2.0 est sans nul doute l’amélioration de la compétitivité et de la performance des organisations et non « juste » de permettre de développer des conversations. Pour une démarche qui mobilise dans l’idéal tous les acteurs de la firme et peut exiger l’investissement de ressources spécifiques, il semble donc nécessaire de savoir évaluer l’efficacité du collaboratif et son impact sur la performance des entreprises.
 
Il ne s’agit pas ici bien sûr de proposer la formule magique de la mesure de la performance, mais plutôt d’ajouter une pierre au débat en proposant un modèle d’exploration, de description et d’évaluation. Tout d’abord pour pouvoir mesurer une performance quelconque, il s’agit de poser des objectifs en fonction de des objectifs de l’organisation (accélérer l’innovation, améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs, meilleure circulation de l’information… ).
 

Pour en savoir plus sur l’ innovation et performance de l’entreprise 2.0
– Social leraning et production de connaissances dans l’entreprise 2.0
– Entreprise 2.0 : it’s easy try it

 
A lire également sur l’entreprise 2.0
– Entreprise 2.0 : coordination et coopération dans l’entreprise – réseau
– Pas d’entreprise 2.0 sans organisation apprenante

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Trois façons de promouvoir les médias sociaux auprès de votre patron

• 1- Ne pas être le dernier

A priori, votre patron ne veut pas se laisser distancer par ses concurrents. Comme le montre un article des Echos, « les grandes entreprises se mettent au web 2.0 », la connaissance et l’usage des médias sociaux dans le monde des affaires se répandent de plus en plus. Cela signifie que votre patron est probablement prêt pour une conversation sur l’usage des médias sociaux dans son entreprise. Si vous devez démontrer que ces outils répondent à un besoin de l’entreprise, dans la dernière enquête sur les grandes entreprises, 44% d’entre elles estiment que les médias sociaux sont « très importants »pour la stratégie marketing de l’entreprise.

 
• 2- Écouter ses clients

Cela passe par comprendre réellement ce que pense de vous vos clients et donc de renforcer les liens avec eux, à travers des « communautés de clients ». C’est aussi savoir ce qu’on pense de vous, afin de surveiller votre e-réputation, afin de pouvoir réagir rapidement à une dégradation éventuelle de votre image.

 
• 3- Répondre à ces clients

Des entreprises se servent de Twitter pour personnaliser leur marque (@ Zappos), résoudrent rapidement les problèmes du client (@ ComcastCares), accélérer l’accès à l’information (@cnn) par exemple. La création de FAQ interactives renforce aussi ce lien. On peut ajouter la création de blogs permettant de tenir des conversations avec ses clients ou la création de groupes sur Facebook (comme Pfizer)… Les exemples sont multiples dans l’utilisation des médias sociaux pour renforcer le lien client.

Bien sûr votre patron va vous parler de statistiques, de retours sur investissements. C’est peut-être une mauvaise idée de vouloir s’en tenir aux metrics traditionnels. On devrait plutôt mesurer ce succès sur le nombre de conversations écoutées, de problèmes résolus, et le nombre de suggestions reçues de la part de la communauté de clients (innovation)… Le recours aux médias sociaux modifie la façon dont vous interagissez avec le monde, ce n’est pas rien. Il faut donc avoir une vision de long terme (c’est sans doute le plus dur à faire accepter).

Les médias sociaux augmentent le capital confiance de vos clients, or cette confiance est le réel retour sur investissement. Plus ils ont confiance en vous, plus ils vont avoir recours à vos services ou à vos produits. Mais surtout, gagner la confiance et souhaiter se rapprocher de sa clientèle est un objectif louable en soi. Il ne s’agit pas de chercher la valeur ajoutée de l’interaction créée par les médias sociaux, c’est cette interaction qui est elle même la valeur.

Vous avez des suggestions pour convaincre votre entreprise du bien fondé des médias sociaux, merci de les partager avec nous.

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1) La communauté reste cantonnée à une direction ou au projet pilote

Beaucoup de projets, même s’ils sont une réussite ne parviennent pas irriguer le reste de l’entreprise. Au lieu d’avoir une entreprise 2.0, on obtient une direction 2.0 ou un service 2.0. Ce n’est pas la faute de la communauté qui est active, mais comme je l’ai déjà écrit dans ce blog, le community manager gère la communauté, mais ne peut pas tout faire.

C’est pourquoi, il faut un community strategist ou directeur des communautés qui soit le lien entre les communautés et l’entreprise. C’est lui qui va communiquer en interne pour promouvoir le travail de cette communauté et lui obtenir une visibilité et une légitimité. C’est aussi lui qui gagnera le soutien de sponsors pour élargir le projet au reste de l’entreprise.

2) Les outils sont choisis en amont des besoins et vont être conserver même s’ils ne correspondent pas aux besoins

Souvent on parle d’outils, de médias sociaux, avant même de savoir pourquoi on souhaite travailler de façon collaborative et à quelles fins. L’outils doit être choisis en fonction des besoins et des buts recherchés par l’entreprise. Beaucoup de gens ne sont pas encore familiers de ce type d’outil. Ne pas donner du sens à son projet et ne pas montrer en quoi l’outil répond à ce besoin conduit à l’échec, encore plus si les gens ont déjà du mal avec le SI existant.

S’il semble naturel de faire évoluer la méthode au cours d’un projet d’ entreprise digitale, il est plus rare de remettre en question les outils utilisés pour des questions de coûts, d’usages… Même si la solution choisie est peu ou mal adaptée aux besoins de l’entreprise, il est rare de vouloir changer d’outils. Généralement on garde le même ou on arrête le projet.

La semaine dernière lors d’une discussion, avec le e-manager d’une entreprise dans le secteur de la défense, il m’a expliqué que l’outil utilisé pour son projet n’allait pas être celui retenu pour un projet plus large au sein de l’ensemble de l’entreprise : le nouvel outil semblant bien adapté au nouveau projet. Mais cela n’était pas un problème, sa communauté avait profité de la courbe d’apprentissage. Maintenant chacun savait ce qu’était un blog, un wiki, un rss et plus important comment travailler de façon collaborative. L’adaptation au nouvel outil n’est donc pas un véritable problème, surtout si ce dernier est convivial, les habitudes seront vites retrouvées.

3) Il n’y a pas de ressources allouées à l’adoption et la formation

Si la question de la formation ne se pose de façon aussi prégnante qu’avec les anciens SI, les outils collaboratifs étant plutôt conviviaux et intuitifs, la question de l’accompagnement de la mise en place de l’entreprise digitale demeure d’actualité.

Beaucoup de projet ont échoué car les chefs de projet ont eu une entrée outils et non usages ou culture. J’ai de nombreuses fois entendu, on a telle ou telle plateforme donc on fait du collaboratif. L’accompagnement et la conduite du changement demeure primordiaux pour permettre à ce type de projet d’aboutir, car se sont avant tout des questions de management et d’organisation. Malgré ce constat, l’accompagnement demeure souvent le parent pauvre de ce type de projet.

4) La DSI est seule à l’initiative du projet d’ entreprise digitale ou est exclue du projet

La solution informatique n’est pas le coeur de la communauté, le collaboratif fait appel à d’autres ressort que ne peut gérer seule la DSI. Pourtant j’ai souvent entendu quelqu’un de la DSI me dire : on a des communautés de pratiques, je gère une plateforme collaborative.

Mais la solution demeure importante, les conseils de la DSI dans le choix de la solution et dans son intégration (surtout si c’est vous qui l’héberger) peut difficilement sans faire sans son soutien qui permettra sans conteste pour le moins un gain de temps (pour ne pas parler de retard) et d’argent et peut-être même une expertise complémentaire.

5) Faire participer toute les directions au projet d’entreprise digitale

Ce type de projet évolue tout au long du chemin et il est difficile de fixer un calendrier clair dès le début. Devoir passer sous les fourches caudines de l’ensemble des directions et se battre avec la bureaucratie présente dans les grandes organisations, conduit souvent à l’enlisement voir l’échec des projets. Il vaut mieux développer ce dernier et revenir pour une présentation générale avec les résultats obtenues qui seront vos meilleurs arguments pour son développement.

Ce qui n’empêche pas de chercher des sponsors dans différentes directions pour soutenir le projet initial. Mais sponsor ne veut pas dire comité de pilotage.

6) Promouvoir l’entreprise 2.0 à tout crin

On n’a pas encore découvert la pierre philosophale de l’entreprise et ce n’est certainement pas l’entreprise 2.0, même si certains « évangélistes » la prônent à tout prix. Chaque entreprise a ses problématiques, certaines trouveront des réponses grâce aux collaboratifs, d’autres pas. Donc ce n’est pas LA solution et surtout c’est n’est pas que bloc monolithique, mais cela peut-être une boite à outils pour soutenir une démarche.

Dernièrement j’ai travaillé pour un leader du transport sur des questions de GPEC. Nous avons mis en place des communautés de pratiques car cela permettait un échange entre les différentes entités géographiques du groupe sur ce sujet. Cela a été un accélérateur pour trouver des solutions, mais le coeur de la démarche était ailleurs, les communautés n’ont été qu’un outil au service d’une méthodologie de mise en place d’une GPEC. Et il est certain que les collaborateurs ont apprécié ce type de démarche collaborative et qu’ils seront nos ambassadeurs pour l’élargir à d’autres projet, voir un jour, en faire un mode de fonctionnement de l’entreprise.

7) Absence de champions et de sponsors

La meilleure façon de convaincre les gens est de faire appel à leurs pairs. Avoir un spécialiste de la question de suffit pas. On est toujours plus réceptif auprès des siens que d’un inconnu. Il faut donc repérer dans votre entreprise vos champions, vos ambassadeurs qui vont communiquer de façon formelle et informelle autour de votre projet. Ce sont vos meilleurs atouts et porte-parole.

Mais malgré toute leur bonne volonté, cela ne suffit pas. Comme on l’a dit précédemment il faut un sponsor haut placé, qui va pour le moins montrer qu’il soutien le projet, voir donner l’exemple. Bref montrer que c’est un projet qui compte. Le management doit montrer l’exemple, surtout au début et s’investir dans la communauté afin de produire un effet levier.

8 ) Manque de participants investis

Amener les gens à participer prend du temps. Il ne faut pas démultiplier pas les outils dès le début (combien sont vraiment utile et combien sont des gadgets qui font plaisir aux geeks) pour laisser le temps aux gens de se familiariser avec et se les approprier. Ajouté de nouveaux outils à la demande des utilisateurs pour des buts précis.

Ne lancer pas votre plateforme à vide, il faut des messages, des questions qui incitent à s’investir sur la plateforme. L’idéal étant que la plateforme soit le relais de votre réunion de lancement de communauté et qu’un débat lancé pendant la réunion trouve son prolongement sur la plateforme.

Mais ne vous attendez pas à un raz de marée, généralement la participation c’est 1% de producteurs de contenu, 9% qui l’enrichissent, et 90% qui lisent seulement. Ceux qui se contentent de lire sont tout aussi important que les autres, car se sont eux aussi qui en parlent dans l’entreprise.

9) La communauté vit en autarcie et est une affaire de spécialiste

La communauté s’organisant selon ses propres règles et selon son propre calendrier, il est facile de se couper du reste de l’organisation. En effet, on est entre pairs, on travaille de façon différente et plus confiante, alors il est facile d’ostraciser le reste de l’organisation. Dans les faits c’est l’inverse qui va se produire, la communauté sera rejettée par l’organisation qui ne verra pas sa valeur ajoutée, voir la considérera comme un lieu de contre-pouvoir. La communauté doit rester ouverte sur le reste de l’organisation pour rester aligner sur la stratégie de l’organisation, convaincre de l’utilité de son travail et voir ses membres se renouveler ou leur nombre s’accroître. C’est encore le rôle du directeur des communautés ou le community stratégist de vérifier cela. Quitte à réorganiser une communauté si cette dernière s’éloigne de son but initiale ou fermer une communauté si cette dernière n’aboutit pas. Il faut savoir arrêter un projet à temps pour pouvoir mieux rebondir.

10) Ne pas laisser le temps au temps

Le projet peu prendre du temps pour mûrir (plutôt entre 6 mois et 18 mois). Vouloir absolument brûler les étapes ne mène rien sauf à l’échec. Il y a un rythme naturel de développement, il faut le respecter pour lui permettre de mieux croître ensuite. Une culture ne se transforme pas du jour au lendemain. Ne faîtes pas tout vous même pour essayer de compenser les manques, vous allez empêcher les gens de s’auto-organiser. Il faut être incitatif, pas supplétif.

Avez vous d’autres conseils ou retours d’expérience à faire partager ? N’hésitez pas les commentaires sont aussi là pour ça.

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Ce qu’il faut bien comprendre avant tout, c’est que le web 2.0 n’est pas l’entreprise 2.0. Ce n’est pas du tout le même contexte et les mêmes objectifs. L’entreprise n’est pas là pour produire de la conversation, elle existe pour produire de la valeur. Si les conversations en apportent, alors elles seront intégrées à des processus pour les optimiser. Un fois ce petit rappel, voyons un peu les conseils qui peuvent vous aider à changer la façon de fonctionner de l’entreprise vers une une organisation collaborative.
 

 1- Donner du sens

C’est au top management de montrer pourquoi cette évolution fait sens et pourquoi elle sera bénéfique pour l’entreprise et surtout les collaborateurs. Si les gens ne sont pas volontaires et convaincus, cette démarche a très peu de chance d’aboutir. Si au début l’ organisation 2.0 naît souvent par le haut, elle vit par le bas.
 

2- Se concentrer avant tout sur le processus collaboratif

Comment faire adhérer les gens à ce nouveau mode d’organisation, de management et de travail. Travailler de façon collaborative, avec de nouveaux outils, n’est pas quelque chose d’intuitif pour la majorité de vos collaborateurs (sans doute plus pour la génération Y). On se concentre donc bien sur l’ensemble des parties prenantes (collaborateurs, clients, partenaires…) pour voir comment elles vont interagir et adhérer à cette nouvelle démarche.
On se situe totalement au niveau culturel, celui des usages. Il s’agit donc d’avoir un accompagnement méthodologique afin que tous se sentent soutenus et sachent ce qu’ils peuvent faire. Attention cette aide ne doit pas être un règlement contraignant, mais bien un soutien (voir le point savoir lâcher prise)
 

3- Ne laisser personne sur le bord du chemin

Ceci est lié au conseil précédent. Dans les organisations, beaucoup de personnes sont encore « low tech »/ »tech adverse », bref l’informatique et elles, ça fait deux. Juste dire que leur première expérience s’est mal passée parce que l’informatique n’était pas conviviale, mais que maintenant les interfaces sont simples et que tout est intuitif, cela ne suffit pas. Heureusement que les interfaces hommes machines ont évolué, mais ces personnes demeurent sur leurs positions, car elles vivent avec leurs représentations de l’outil informatique. Si votre entreprise devient collaborative elle doit l’être pour tous, pas pour un groupe de « happy few » branchés nouvelles technologies. Ce sont ces collaborateurs, « non convaincus » qu’il faut accompagner, car il faut les amener petit à petit à voir les avantages qu’ils vont pouvoir en tirer, et leurs montrer que cela n’est pas plus compliqué que rédiger un courriel par exemple.
Tout comme il y a 20 ans tout le monde est passé à l’informatique, tout le monde va devoir passer à ces usages collaboratifs et aux outils qui les accompagnent. Mais ne vous trompez pas de cible, ce n’est pas l’apprentissage des outils qui va être dur à intégrer, mais bien les usages inhérents à ces outils au sein de l’entreprise.
 

4- Ne pas entrer par les outils

Là encore, cela est lié aux deux conseils précédents. Ce sont les usages et la culture qui comptent le plus, les outils sont secondaires. S’ils sont un plus incontournable pour réellement passer à l’ organisation 2.0, ils ne représentent que 20% du changement à opérer. Partez de vos besoins, votre culture, vos objectifs et ensuite voyez quels outils vont répondre à ces besoins. Mais un outil n’est juste qu’un outil, c’est ce qu’on en fait qui importe. Entrer par les outils est une des principales causes d’échec des projets d’ organisation 2.0
 

5- Savoir lâcher prise…

S’il y a de nombreux débats autour du ROI de l’ organisation 2.0, je me rends compte que le plus souvent les entreprises bloquent surtout sur l’idée que leurs collaborateurs vont pouvoir faire « n’importe quoi », qu’il y a une perte de contrôle de la hiérarchie. Combien fois il a fallu revenir sur le fait que leurs collaborateurs répondent déjà au téléphone et donc peuvent raconter ce qu’ils souhaitent aux clients et qu’ils ont aussi le mail pour écrire n’importe quoi en interne ou externe. Mais surtout vos collaborateurs n’ont pas de raisons de faire n’importe quoi et de se « griller » au sein de leur entreprise auprès de leur collègues et hiérarchie.

Ce fonctionnement en réseau va permettre d’accélérer les prises de décisions, même partiellement, la circulation de l’information, accroître l’innovation… Mais pour que cela fonctionne de la façon la plus efficace, il faut laisser aux collaborateurs le maximum de liberté, avec un mandat clair.
 

6- … mais tenir compte des préoccupations

Tout le monde – du top management au niveau hiérarchique le « plus bas » dans la pyramide de l’entreprise – est inquiété par le changement. Il ne faut pas ignorer ces préoccupations, mais y répondre. Si elles ne sont pas justifiées, montrer pourquoi elles n’ont pas lieu d’être. Si elles sont justifiées, évaluer les risques réels et les solutions pour agir et éviter les écueils (voir le point suivant). Nul ne détient la vérité absolue, une expertise n’est pas infaillible, loin de là.
 

7- Faire un pilote et trouver des champions

Il faut voir grand, mais commencer petit. C’est à dire commencer par un pilote, mais ne pas faire durer celui-ci de façon indéfinie. Le pilote fonctionne, et dans ce cas il faut l’élargir rapidement pour profiter de l’effet « buzz » et de la synergie dégagée. Trouver des champions pour faire vivre ce pilote, mais aussi pour communiquer sur ces succès pour l’aider à s’agrandir dans l’organisation. Le pilote ne fonctionne pas, découvrir pourquoi, pour corriger le tir (le collaboratif se construit en marchant, il faut itérer souvent pour corriger ce qui ne vas pas et savoir avancer par étape et ne pas tout faire d’un coup) , mais savoir aussi renoncer si l’organisation n’est pas prête.
 

Réussissez la mise en oeuvre d’une organisation 2.0

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Medias sociaux et culture organisationnelle : vers un changement de paradigme ?

Il ne s’agit pas de revenir ici sur les différentes statistiques liées à l’adoption de ces usages et technologies, mais plutôt de comprendre cette évolution dans le temps. Une forme de rétrospective de l’organisation 1.0 vers le 2.0.

Pour cela nous allons reprendre le modèle développé par AIIM pour ses formations, pour illustrer cette évolution des organisations sous l’impact des technologies et des usages.

• Islands of me: Chaque collaborateur produit sur son ordinateur et protège sa production à travers un fonctionnement fortement cloisonné.

• One way me/Enterprise 1.0 : On commence à s’interroger sur son environnement et la possibilité de trouver l’information auprès de ses collègues. Si l’information circule, elle est stockée dans des lieux personnels et indépendants des uns des autres.

• Team me : Cela marque le début de la gestion des connaissances, où chacun se définit en fonction de ceux qui l’entourent. Chacun défend son savoir, ses compétences acquises lors de projets. Le but étant de se différencier des autres.

• Proactive me/Enterprise 1.5 : Connecté 24h/24h, 7 jours sur 7, l’accès au savoir et à la communication doit être permanent. Les échanges et la collaboration par l’intermédiaire des systèmes d’information s’accélèrent. On se concentre sur les talents et les ressources humaines disponibles pour mener à bien ses projets.

• Two-way me : Les réseaux ne sont pas seulement informels, les communautés de pratique (COP) et les communautés d’intérêts (CI) sont au centre de la gestion des connaissances. L’«Intelligence collective» commence à apparaître. L’information n’est plus uniquement accessible par un seul portail, mais par de multiples accès personnalisables. La gestion du savoir devient automatique et est orientée service aux usagers, les systèmes deviennent ouverts.

• Islands of we : Les possibilités et les avantages du travail en réseau ou en communautés sont systématiquement étudiées afin d’en tirer le maximum de potentiels. La capacité et le désir d’identifier les différentes compétences des individus se répand. Un annuaire social et un réseau d’expertise sont mis en place. L’usage stratégique des nouveaux médias sociaux lié à la « sagesse des foules » se retrouve dans le B2C (Business-to-Consumer) par l’adoption rapide des blogs et des forums de discussion publique.

• Extended me/Enterprise 2.0 : L’entreprise 2.0/travail collaboratif est devenue une des composantes culturelles de l’entreprise dans son ensemble, reposant sur : la transparence, une participation et un engagement dans les communautés (collaborateurs, partenaires,clients, etc), l’agilité et la capacité à s’adapter rapidement à l’évolution d’environnements mouvants.

Il est dommage de constater que beaucoup d’organisations en sont toujours entre le Team me et le Proactive me. Pourtant le palier vers le Two-way Me n’est pas si éloigné que cela, et permet facilement d’accéder au deux dernières étapes. Il faut cependant accepter de formaliser des comportements informels et avoir un fonctionnement un peu moins pyramidal ou centralisé. Bien sûr ces changements sont culturels et donc plus longs ou difficiles à intégrer à l’organisation, mais leurs applications à de petits groupes pilotes permettront de voir rapidement les gains potentiels pour les individus comme la collectivité et ensuite de les généraliser.

Medias sociaux et culture organisationnelle : Et vous, où en êtes vous dans votre organisation ?

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–les medias sociaux améliorent les relations clients

Medias sociaux et culture organisationnelle

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