Management de proximité dans l'entreprise 2.0

Les managers de proximité doivent être les principaux relais dans la mise en place des organisations collaboratives. Les avoir contre soi, c’est la garantie de l’échec du projet.

Quel management de proximité dans l’entreprise collaborative ?

Le modèle d’organisation collaborative remet en question l’idée d’information = pouvoir qui est la clef de voute du management traditionnel. L’information descend du haut de la pyramide, chaque manager distillant l’information avec parcimonie. Dans l’entreprise 2.0, l’information devient accessible à tous et le manager perd ce pouvoir traditionnel. De même, le rôle du manager est d’évaluer son équipe. Dans un système en réseau on est beaucoup plus proche d’un « personal branding interne » qui va forcément jouer sur la réputation du collaborateur au sein de l’entreprise. De nouveau le rôle d’évaluateur traditionnel est amoindri. Enfin, souvent le manager tire une partie de son prestige des résultats de son équipe dont il s’attribue tout ou partie des bénéfices. Le travail transversal, la transparence des contributions et participations va limiter ce type de prestige. Les relations sont moins hiérarchiques : on est en réseau.

Ces transformations conduisent à repenser le leadership dans l’entreprise et accompagner ce changement dans la culture du management qui est totalement différente.

Il s’agit donc d’impliquer le management de proximité et lui ouvrir des perspectives. Surtout ne pas passer cette évolution sous silence et laisser les managers au bord de la route. Plus les managers de proximités seront impliqués tôt, moins ils auront l’impression d’être « la dernière roue du carrosse » et seront ouverts à ce changement.

Avec l’apparition des communautés, à vous de les guider vers le rôle de community manager avec les changements que cela implique (plus un animateur qu’un chef si je simplifie à l’extrême). Eux aussi ont besoin de motivations pour ce changement de culture. L’évaluation de la performance non plus individuelle, mais collective doit les inclure. Les managers de proximités jouent un rôle dans ce changement culturel et eux aussi doivent être reconnus pour ce travail d’apports à l’entreprise collaborative. Cela doit faire partie de leur évaluation, même si eux aussi devront s’adapter à cette idée de « personnal branding interne ».

Bien sûr, ce rôle de « community manager » n’est pas forcément fait pour eux, car il est parfois trop éloigné de leur histoire et leur culture au sein de l’entreprise. Dans ce cas, l’entreprise se doit de les diriger vers d’autres rôles, comme celui d’expertise par exemple.

Si vous avez menez un pilote, laissez les managers de proximité impliqués devenir vos ambassadeurs. On est toujours plus convaincu par l’un de ses pairs que par une autre personne. Ils raconteront une histoire, la leur, qui fera résonance avec l’expérience de leurs interlocuteurs. Ainsi les autres managers accepteront d’autant plus facilement ce changement.

Comme vous pouvez le lire, il n’y a pas de recette miracle. Comme à chaque évolution de l’organisation il y a des gens qui refusent toute évolution, comme cela m’a été dit dernièrement lors d’un séminaire sur le travail collaboratif que j’animais : « Pourquoi changer ? », avec toute la peur que cela impliquait. Ces managers savent ce qu’ils ont à perdre, à vous de leur montrer ce qu’ils ont à gagner.
 
Pour aller plus loin sur le management de proximité dans l’entreprise collaborative
– J. Bastianutti – La proximité une stratégie : Six questions pour remettre l’homme au cœur de l’entreprise – Collection Stratégie et Management – Editions Dunod – 2015

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