Les départs massifs à la retraite de la génération du baby boom vont laisser une place croissante aux « digital natives », qui ont du travail une vision radicalement différente de celle de leurs aînés et de l’engagement une conception différente. Ces départs posent aussi la question cruciale de la transmission des connaissances entre générations. Dans ce billet, nous avançons l’idée que la mise en place de communautés d’apprentissage intergénérationnelles peut contribuer à assurer un ancrage organisationnel au processus de transfert des savoirs.
 

1- La place des savoirs informels dans le bon fonctionnement des entreprises

La problématique du transfert des connaissances est complexe : transmettre une expérience bâtie sur de nombreuses d’années de pratique professionnelle ne peut se faire via powerpoint. Dans leur ouvrage “Working Knowledge”, T.H. Davenport et L. Prusak estiment que 70 à 80 % de l’apprentissage en entreprise peut être réalisé de façon informelle. Ce qui signifie qu’une place importante doit être accordée, au sein des organisations à une approche personnalisée de l’apprentissage et du développement humain.
 

2- L’importance des interactions informelles dans l’apprentissage professionnel

Dans une autre étude rapportée dans la Harvard Business Review L. Prusak et R. Cross soulignent l’importance des interactions informelles dans le bon fonctionnement des entreprises et leur contribution essentielle à l’apprentissage organisationnel. Les résultats de leurs recherches mettent en évidence 4 types de rôles au sein des réseaux informels :

• Les connecteurs centraux, qui relient la plupart des personnels appartenant à un réseau informel à un autre réseau informel
• Les connecteurs frontaliers, qui relient un réseau informel avec d’autres entités de l’organisation ou avec des réseaux similaires dans d’autres organisations
• Les courtiers en information, qui gardent ensemble les différents sous-groupes d’un réseau informel
• Les spécialistes périphériques, qui sont les personnes appartenant à un réseau informel et vers lesquelles d’autres se tournent, afin de faire appel à leur expertise

3- Le rôle essentiel des managers dans le repérage des connecteurs de réseaux

Cross et Prusak recommandent que les managers identifient l’existence de ces différents rôles au sein de leurs équipes, afin d’améliorer l’efficacité et l’intelligence collectives. Qu’il s’agisse de réseaux informels regroupant quelques personnes autour du même centre d’intérêt ou de réseaux formalisés plus structurés, toute organisation comprend en son sein un certain nombre de réseaux sociaux. L’une des façons de tirer parti de ces réseaux sous l’angle du transfert de connaissances est de favoriser l’émergence de véritables communautés d’apprentissage inter-générationnelles.
 

4- Des communautés 2.0 intergénérationnelles pour assurer le transfert des savoirs informels

Les communautés 2.0 encouragent l’interaction, la coopération et la collaboration entre leurs membres. Elles constituent des lieux d’apprentissage efficaces pour le transfert de connaissances entre des personnes exerçant une fonction similaire, mais aussi entre les collaborateurs seniors et les plus jeunes. Les communautés d’apprentissage intergénérationnelles peuvent contribuer à assurer un ancrage organisationnel au processus de transfert des savoirs informels. Elles offrent aux entreprises un espace stable pour développer et maintenir la mémoire de l’organisation à long terme, indépendamment de la mobilité ou du départ de ses collaborateurs.
 
A lire, pour en savoir plus :

• Les communautés 2.0 au coeur de la production de connaissances
• Réseaux apprenants : pour une mise en circulation des savoirs
• Pas d’entreprise 2.0 … sans organisation apprenante

 
Pour aller plus loin :

• T.H.Davenport et L.Prusak -“Working Knowledge : How Organizations manage what they know”- Harvard Business Press 1998
• R.Cross et L.Prusak – The People who make organizations go or stop – Harvard Business Review – juin 2002
• F.Rossion – Transfert des savoirs – Hermès Sciences- Lavoisier 2008

Transfert des savoirs au sein d’une communauté apprenante 2.0

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La NASA a oublié comment envoyer des hommes sur la Lune !

Bien sûr, toutes les notices et instructions techniques ont été soigneusement classées et archivées, mais le savoir informel des hommes qui ont monté le programme lunaire a disparu avec leur départ à la retraite.
Trucs, astuces, problèmes rencontrés et réponses apportées : de tout cela, rien ne subsiste.
 
Cet exemple édifiant illustre le fait qu’une partie invisible et pourtant essentielle de la connaissance finit par disparaître quand elle est désincarnée.
 

« Nous connaissons tous plus que nous ne pouvons exprimer » (i)

A partir d’un certain niveau d’expertise, chacun d’entre nous n’est plus conscient de l’étendue de ses savoirs : nous les mettons en pratique de façon automatique et intuitive, presque instinctive.
Ces connaissances personnelles qui résident dans la tête de chaque individu et font appel à l’expérience et au savoir-faire sont nommées connaissances tacites.
 
Pour Max Boisot (ii), qui fut l’un des pionniers du management des connaissances, il existe trois catégories de connaissances tacites dans une organisation :

• Celles qui ne sont pas exprimées, parce que tout le monde les connaît et les considère comme acquises
• Celles qui ne sont pas formulées, parce que personne ne les comprend entièrement
• Celles qui restent non explicitées, alors que certaines personnes les comprennent parce que le processus d’explicitation serait trop coûteux pour l’organisation.

Transfert des connaissances tacites et storytelling : Retour sur l’origine du programme

Le storytelling comme vecteur de transfert des connaissances tacites

Tirant les enseignements de la perte de savoirs sur le programme Apollo, le Dr Edward Hoffman directeur de l’APPL (Academy of Program and Project Leadership) a lancé un programme ambitieux de partage et transfert des connaissances tacites basé sur le storytelling. A partir de 1997, il a commencé à collecter des histoires d’anciens astronautes pour son livre « Projet Management Success Stories : Lessons of Project ».
L’utilisation des méthodes du storytelling a permis de collecter une mutitudes d’histoires exemplaires de la conquête spatiale. Racontées par ceux qui les ont vécues, ces histoires illustrent les décisions complexes rencontrées et mettent l’accent sur les dilemmes à résoudre et les problèmes inattendus qu’il a fallu surmonter.
 

ASK Magazine – la première revue de storytelling dédiée au management de projet

Devant le succès remporté par cette initiative le format du récit a été retenu pour une capitalisation à grande échelle des leçons de l’expérience. Edward Hoffman et le Dr Laufer ont ainsi construit une véritable communauté de partage de savoirs au sein de la NASA. Avec l’aide de la société Edu Tech, ils ont créé une revue dédiée baptisée ASK. Dans chaque numéro de ASK, des ingénieurs retraités ou «seniors » racontent leurs missions, les problèmes auxquels ils ont dû faire face, et comment ils y sont parvenus … ou pas.
 
Cette démarche, menée à l’échelle de la NASA, a permis de développer un nouveau type de dialogue au sein de l’Agence fondé sur le partage et le transfert des connaissances tacites.
 
Comme on le voit à travers cet exemple, les histoires racontées par ceux qui les ont vécues possèdent un pouvoir très singulier. Peut-être parce que depuis la nuit des temps, c’est en créant des histoires que les êtres humains ont découvert des moyens pour réfléchir, organiser et donner un sens au monde.
 
 
(i) Michaël Polanyi – The Tacit Dimension (p 4) 1967- New York: Anchor Books.
Déjà cité à plusieurs reprises, notamment dans ce billet, l’épistémologue hongrois Michaël Polanyi a développé le concept de « tacit knowledge » (connaissances tacites) qui stipule que « we can know more than we can tell ». Pour lui, les connaissances tacites ne peuvent pas être codifiées ; Elles ne peuvent être transmises que par apprentissage et expérience personnelle. Michaël Polanyi est le frère du célèbre économiste Karl Polanyi, auteur de « la grande transformation, aux origines politiques et économiques de notre temps ».
 
(ii) Pour en savoir plus, on se reportera à l’ouvrage majeur de Max Boisot « Knowledge Assets : Securing Competitive Advantage in the Information Economy », Oxford: Oxford University Press (1998) – livre de stratégie qui reçut le Prix Igor Ansoff en 2000.
 
A lire également sur le transfert des connaissances tacites et storytelling
– Storytelling management et résilience organisationnelle
– Communautés 2.0 et production de connaissances
 
Pour aller plus loin sur le transfert des connaissances tacites et storytelling
– E. Hoffman, A. Laufer T. Post – Shared Voyage: Learning and Unlearning from Remarkable Projects: The NASA History Series
– T. Post – The impact of storytelling on NASA and EduTech
– E. Hoffman, A. Laufer – Project Management Success Stories – Lessons of Project Leadership
 
Pour approfondir le processus de transfert des connaissances tacites
– L. Argote, P. Ingram, P. « Knowledge transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms » in Organizational Behavior and Human Decision Processes – 2000
– I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company. New York, NY: Oxford University Press – 1995
 

Transfert des connaissances tacites et storytelling – L’exemple de la NASA

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