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Intelligence stratégique : signaux faibles et angles morts



Une grande partie du travail des professionnels de l’intelligence stratégique consiste à répondre à des questions que personne ne leur a posées.
Mais comment faire prendre conscience aux décideurs de besoins d’information inconnus et élargir la vision périphérique de l’entreprise pour capter les signaux faibles et éviter les angles morts ?

Signaux faibles et angle mort : pouvait-on prévenir la crise pétrolière de 1973 ?
C’est dans un article paru en 1975 dans la California Management Review qu’ Igor Ansoff illustre l’intérêt du concept de signal faible dans le cadre du processus d’intelligence stratégique de l’entreprise.
Ansoff prend notamment l’exemple de la crise pétrolière de 1973 pour montrer que la surprise stratégique est constitutive des ruptures et des crises auxquelles seront désormais confrontées les entreprises. Si la crise pétrolière constitue effectivement une surprise, les informations permettant de l’anticiper et de la prévenir se trouvent pourtant disponibles, pour qui sait les interpréter et leur donner du sens.
Ainsi les grandes entreprises pétrolières ont-elles été surprises alors même que les informations sur les intentions des pays arabes étaient en possession des dirigeants des firmes impliquées.

La prise en compte des signaux faibles se heurte à des difficultés cognitives
Les études les plus récentes sur la cognition montrent que pour qu’une information soit perçue et mémorisée, il faut qu’elle puisse s’insérer dans un schéma mental préétabli. La détection de signes avant coureurs est une opération difficile. Bien souvent le signe avant coureur d’un événement inattendu ne peut être perçu parce que l’on ne peut pas le croire.

Comme nous l’avons vu dans un précédent billet, la possibilité que le Titanic coule ne faisait pas partie des schémas de représentation du capitaine. De fait, il n’a pas pu interpréter les signaux d’alerte qui lui ont été transmis par l’équipage.

D’où la nécessité en intelligence stratégique d’élargir à la fois la bande passante et le périmètre d’observation, pour que les représentations mentales des décideurs incluent un maximum d’hypothèses et qu’ils diminuent ainsi les zones d’ignorance profonde, qui sont autant de trous noirs pour la connaissance.

Négliger les angles morts conduit à s’exposer à des surprises stratégiques
On peut avoir été un leader mondial incontesté pendant des années et disparaître brutalement presque du jour au lendemain. Pour ne pas avoir su anticiper le virage du numérique Polaroid et Kodak en ont fait l’amère expérience. Issus de l’industrie chimique, ils n’ont pas su ou voulu voir dans la montée du numérique un véritable changement de paradigme, au delà de la rupture technologique.
Dans leur ouvrage majeur « Peripheral Vision » George Day et Paul Shoemaker définissent la périphérie de l’entreprise comme le lieu privilégié d’observation des signaux faibles.

Pour expliciter le concept de vision périphérique d’une organisation, ils s’appuient sur une analogie avec l’oeil humain. On observe en effet que les cellules localisées autour de la rétine et servant à voir ce qui se passe sur les côtés sont plus nombreuses (120 millions) que les cellules localisées au centre de l’oeil et qui ont pour fonction de développer une vision focale centrée sur les détails (6 millions). La précision que ces dernières cellules offrent se révèlent cependant bien plus grande que celle que donnent les cellules en périphérie.

Dès lors l’enjeu pour le responsable de l’intelligence stratégique est de trouver le bon équilibre entre une organisation centrée sur son coeur de métier et attentive à ce qui se passe à la marge de celui-ci.

L’interprétation des signaux faibles dans un dispositif d’intelligence stratégique
Comme les morceaux d’un puzzle, les signaux faibles représentent des informations fragmentaires et équivoques. Parce qu’ils reposent sur une sensation proche de l’intuition, ils ne constituent pas des connaissances actionnables.
Pourtant, lorsqu’ils sont détectés à temps, ils peuvent annoncer des crises, des ruptures mais aussi des opportunités et jouer un rôle de déclic dans le dispositif d’intelligence stratégique. A ceux qui savent les interpréter, ils procurent un temps d’avance précieux sur la concurrence pour s’adapter aux mutations et proposer les innovations qui façonneront les marchés de demain.
Dans ce contexte, le rôle du professionnel de l’intelligence stratégique consiste, y compris pour lui-même, à enrichir les schémas de représentation mentaux et élargir la bande passante de ceux qui se posent des questions sur la stratégie à adopter, dans un monde marqué chaque jour un peu plus par la complexité et l’incertitude.

 
A lire également
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Pour en savoir plus
– Igor Ansoff – Managing Strategic Surprise by response to weak signals – California Management Review 1975
– Ben Gilad – Early warning – Amacom 2004
– George Day et Paul Shoemaker – Peripheral Vision – Harvard Business School Press 2006

Pour aller plus loin
– Humbert et Nicolas Lesca – Les signaux faibles et la veille anticipative pour les décideurs – Hermès 2012
– Ben Gilad – Business Blind Spots, the sequel – Annoted and expandated 3d edition 2012
– George Day et Paul Shoemaker – Peripheral Vision : sensing and acting on weak signals – The Wharton School 2004

Une Réponse à : Intelligence stratégique : signaux faibles et angles morts

  1. By Explore, 17 juillet 2014 at 11 h 51 min

    On pourrait croire que l’intelligence économique ne concerne que les grandes entreprises (vous citez Kodak ou Polaroid) mais elle peut s’appliquer à toutes les structures, quel que soit leur taille.
    Il faut évidemment trouver des solutions pour faciliter l’identification des signaux faibles au sein des petites entreprises car elles ne disposent pas de personnes à plein temps sur le sujet, mais l’enjeux est tout aussi important à leur échelle.

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